Коли освоєння бюджету стає результатом: що не так з оцінюванням державних програм для ветеранів

Інституція на ім’я Міністерство у справа ветеранів України навчилася звітувати про ветеранську політику. Ми знаємо, скільки грошей виділили, скільки заяв отримали, скільки консультацій надали та скільки людей скористалися державними програмами.

Але значно рідше отримуємо відповідь на інше питання: а що власне змінилося у житті ветеранів завдяки цим програмам?

Скільки людей після професійної адаптації знайшли роботу? Скільки, завдяки державній підтримці, почали регулярно займатися спортом? Скільком фахівців із супроводу допомогли розв’язати проблеми, з якими ті звернулися?

З 2014 року, як почалась війна, змінювалися уряди, міністри, назви програм і підходи до фінансування. Але питання оцінювання реальних результатів державної політики залишається напрочуд актуальним.

І проблема не в тому, що держава нічого не робить. Проблема в тому, наскільки ми здатні визначити, чи дає ця діяльність результат.

Пільга, виплата, консультація чи програма — інструмент. Добробут ветерана — результат.

У державному управлінні існує принципова різниця між безпосередніми результатами діяльності та змінами, яких вдалося досягнути.

Кількість консультацій, виплат або укладених договорів характеризує діяльність. Працевлаштування, покращення доступу до допомоги, формування регулярної фізичної активності чи підвищення самостійності людини — результати, заради яких ця діяльність здійснюється.

Це не означає, що в державних програмах немає показників результативності. Вони існують. Але наскільки ці показники відображають зміни в житті людей і чи впливають на подальші рішення.

Розглянемо три приклади.

«Ветеранський спорт»: популярність не дорівнює ефективності

Програма «Ветеранський спорт» стала однією з найпомітніших ініціатив Міністерства у справах ветеранів.

Її ідея зрозуміла: фінансова підтримка для занять спортом, які можуть сприяти фізичному відновленню, психологічному добробуту та соціальній активності.

У 2026 році на програму спочатку передбачили 600 мільйонів гривень із розрахунку на 100 тисяч отримувачів щокварталу.

За інформацією Мінветеранів, за три квартали очікували близько 300 тисяч заявок, натомість програмою скористалися понад 800 тисяч разів. Загальна сума виплат перевищила 1,2 мільярда гривень.

Через вичерпання фінансування жовтневий етап програми не стартував.

Тут є щонайменше дві проблеми.

Перша — оцінювання результатів.

800 тисяч використань не означають 800 тисяч унікальних ветеранів. Одна людина могла брати участь у кількох квартальних етапах. Але навіть кількість унікальних отримувачів не дасть відповіді, чи досягла програма своєї мети.

Друга проблема — бюджетне планування.

Якщо програма передбачала квартальну участь, коли саме Міністерство побачило ризик нестачі фінансування на четвертий квартал? Як коригували прогноз попиту? Чому рішення про неможливість проведення жовтневого етапу стало публічним лише напередодні його початку?

Високий попит — аргумент на користь того, що програма потрібна. Але він не замінює оцінювання ефективності та якості управління.

Особливо, коли Міністерство вже заявляє про намір перевести програму з експериментального формату на постійну основу у 2027 році.

Масштабування має спиратися не лише на популярність програми, а й на розуміння її результатів.

Від помічника ветерана до фахівця із супроводу: масштабування без належного планування

Історія створення системи супроводу ветеранів демонструє іншу проблему — розрив між задумом, оцінюванням потреб і реальною спроможністю держави реалізувати заплановане.

У 2023 році стартував експериментальний проєкт інституту помічника ветерана. У 2024 році держава перейшла до впровадження моделі фахівців із супроводу ветеранів війни та демобілізованих осіб.

Сама ідея необхідна: ветерану потрібен не черговий перелік установ, а доступна допомога у вирішенні конкретних питань.

Але результати аудиту Рахункової палати, оприлюднені у червні 2026 року, виявили системні недоліки планування, фінансування, нормативного регулювання та моніторингу.

У 2024 році Міністерство визначило потребу в 15 тисячах фахівців із супроводу. Регіони натомість пропонували створити 1360 посад. Станом на кінець 2024 року було працевлаштовано 485 осіб.

Рахункова палата встановила, що розрахунок потреби здійснювали за співвідношенням один фахівець на 100 ветеранів, внесених до державного реєстру. При цьому реальна потреба в послугах та кадровий потенціал громад належним чином не досліджувалися.

Це вже не питання недостатнього фінансування. Це питання якості управлінського рішення.

За 2024 рік і дев’ять місяців 2025 року було перерозподілено 5,7 мільярда гривень — 84% запланованої субвенції.

Важливо: ці кошти не були визнані аудитом «неефективно витраченими» в повному обсязі. Йдеться саме про перерозподіл через невідповідність фінансового планування фактичній спроможності реалізації програми.

Аудит виявив і проблеми з достовірністю звітності. Зокрема, станом на 1 жовтня 2025 року щомісячна звітність Міністерства містила 95 086 заяв, тоді як у системі «е-Ветеран» відображалося 56 487.

Як планувати потребу у фахівцях, їхнє навантаження та фінансування, якщо навіть базові дані про звернення не узгоджені?

Водночас аудит зафіксував і початок виправлення недоліків: Міністерство повідомило про зміни в розподілі субвенції та тестування CRM-системи для фахівців у 14 областях. Але ключове питання залишається: як оцінюється результат самої послуги супроводу?

Кількість працевлаштованих фахівців характеризує спроможність системи. Кількість звернень — її завантаженість. А результат — це те, чи вдалося людині отримати необхідну допомогу та розв’язати проблему.

І ще важливіше — що відбувається після аудиту?

Рахункова палата формулює рекомендації. Міністерство звітує про заходи реагування. Але суспільство повинно мати можливість простежити, які недоліки усунуто, які рішення переглянуто і як це позначилося на якості допомоги.

Інакше аудит ризикує залишитися черговим документом, а не інструментом удосконалення політики.

Професійна адаптація: послугу отримали, а який результат

Третій приклад — державна програма професійної адаптації відповідно до постанови Кабінету Міністрів №432.

Її завдання — створювати можливості для професійного навчання, перепідготовки та розвитку компетентностей ветеранів і інших визначених законодавством категорій отримувачів.

За офіційним звітом Мінветеранів за 2025 рік, річний план охоплення становив 2634 особи. Було подано 2260 заяв, укладено 1365 договорів, а фактично послуги отримали 1334 особи — 50,6% плану.

Ці показники дозволяють оцінити обсяг реалізації програми.

Але чи дозволяють вони оцінити її вплив?

У звіті наведено напрями навчання, категорії отримувачів, територіальний розподіл і виконання плану. Водночас не показано, скільки учасників після навчання працевлаштувалися, змінили професію, розпочали власну справу чи почали використовувати здобуту кваліфікацію.

Це не означає, що таких результатів немає або що дані про них не збирають інші інституції. Але без відповідних показників у публічній звітності неможливо повноцінно оцінити, наскільки програма досягає цілей професійної адаптації.

Цікаво, що саме Міністерство у звіті звертає увагу на домінування навчання водіїв та необхідність краще узгоджувати напрями підготовки з потребами регіональних ринків праці й кар’єрними цілями отримувачів.

Це правильне питання. Але наступний крок — перевіряти, чи справді навчання допомагає людям реалізувати ці цілі. І не варто зводити результат виключно до працевлаштування. Для когось це буде самозайнятість, розвиток бізнесу або можливість змінити професійну траєкторію.

Проте держава має визначити, які саме зміни вона очікує отримати за бюджетні кошти, та оцінювати їх.

Бо завершене навчання і успішна професійна адаптація — не тотожні поняття.

Хто відповідає за результат?

Ці три приклади не доводять, що державні програми не працюють. Вони демонструють проблеми планування, якості даних та публічного оцінювання результатів.

І найважливіше питання тут – хто і як відповідає за рішення, ухвалені на основі цих показників.

Якщо програма не досягла запланованого охоплення — хто аналізує причини? Якщо попит перевищив прогноз і фінансування закінчилося — хто відповідає за перегляд моделі? Якщо аудит виявив системні недоліки — хто контролює їх усунення?

Чи впливають результати оцінювання на наступні бюджетні рішення? Чи змінюються механізми програм після виявлення проблем? Чи мають ветерани можливість оцінити не лише доступність послуги, а й те, наскільки вона допомогла їм?

Саме тут проходить межа між формальною звітністю та управлінням, орієнтованим на результат.

Водночас ветеранська політика реалізується під час активної фази війни. У нас немає чіткого переходу від небезпеки до безпеки, а потреби ветеранів можуть змінюватися разом з обставинами їхнього життя.

Не кожен результат можна виміряти одним показником. І не кожна позитивна зміна є прямим наслідком державної програми.

Але складність оцінювання — не аргумент відмовлятися від нього.

Навпаки, саме за таких умов особливо важливо розуміти, які рішення працюють, для кого, за яких обставин і що потребує змін.

Держава має право помилятися у прогнозах. Але повинна вміти пояснювати ці помилки, переглядати рішення та демонструвати результати змін.

Інакше ми ризикуємо нескінченно відтворювати один цикл: запуск програми, звіт про охоплення, проблеми масштабування, аудит, рекомендації — і наступний запуск.

За кожною такою програмою стоять не лише бюджетні рядки та показники. Стоять люди, для яких якість державного рішення може означати можливість працювати, відновлюватися, отримувати допомогу та самостійно будувати своє життя.

Тому головне питання до ветеранської політики має звучати не лише «скільки ми витратили?» чи «скільки людей охопили?».

А що завдяки цьому змінилося в житті ветеранів. Бо освоєння бюджету — це ще не результат державної політики.

---