«Підкорювачки бізнесу» — це подкаст, присвячений жінкам-підприємицям, які досягають успіху в бізнесі, долаючи виклики повномасштабного вторгнення та суспільні стереотипи. Це спільний проєкт Громадського радіо та громадської організації «Український центр сприяння інвестиціям та торгівлі», створений за підтримки Програми USAID «Конкурентоспроможна економіка України».
Гостя — Олена Ціва, СЕО інженерної компанії «Ліка-Комфорт», що спеціалізується на кондиціюванні, вентиляції та теплових насосах. Компанія працює як в B2B, так і в В2С. А також започаткувала першу школу для підвищення фахових навичок інсталяторів, монтажників та менеджерів з продажу кліматичної техніки «Lika Climate School».
Анастасія Багаліка: Поговоримо про бізнес, який на ринку з 2004 року. 20 років — це достатньо великий проміжок часу. Олено, пригадайте, з чого починалася інженерна компанія «Ліка-Комфорт».
Олена Ціва: На той час, коли заснувалася компанія, я ще працювала завідувачкою дитячого навчального закладу №23 міста Мукачево.
Мій чоловік рік пропрацював і зрозумів, що йому потрібно, напевно, надійного
партнера. Він сказав, що наступного дня двері в офіс будуть відчинені й там нікого не буде. Якщо я не прийду туди, то кабінет так і залишиться порожнім.
Я сильно вагалася, адже ще у 23 роки стала завідувачкою садочка. Я сама себе створила і мені було дуже важко залишати свою педагогічну кар’єру. Там був сформований колектив. А тут я не знала, що на мене чекає. Просто пішла за ним. І ось уже 19 років, як ми пара в бізнесі.
Анастасія Багаліка: Тобто рішення ухвалювалося доволі легко?
Олена Ціва: Я не сказала б так, тому що залишити особисту кар’єру і піти в невідомість, тим паче тоді це ще не була така компанія, як зараз…
Анастасія Багаліка: А якою вона була тоді?
Олена Ціва: Це був маленький орендований офіс площею 15 квадратних метрів без вікон на розі вулиць з дерев’яними дверима, одним кондиціонером і газовим конвектором. Без управлінської системи, без нічого. І це в тому мікрорайоні, де я завідувала садочком. Це теж дуже важливо.
Анастасія Багаліка: А чому це важливо?
Олена Ціва: Уявіть собі, що ще вчора я була завідувачкою садочка. Зустрічалася з батьками дітей. А тут опинилася за рогом у незрозумілому офісі та у незрозумілому статусі.
Анастасія Багаліка: Важко було перелаштуватися?
Олена Ціва: На початку — так. Я не прийшла на позицію директорки, моя функція була до кінця не зрозуміла. Помічниця чоловіка? Це здавалося ганебним, ніби пониження статусу…
Читайте також: Ідеальний вчитель англійської балансує між емпатією і вигорянням — засновниця курсів Цвітанна Якимечко
Анастасія Багаліка: Олено, весь бізнес і весь досвід був вибудований фактично з нуля. Власними силами, правильно розумію?
Олена Ціва: Так.
Анастасія Багаліка: Це відбувалося паралельно зі становленням бізнес-клімату в країні. Початок 2000-х. Тоді були інші правила гри. Змінилося середовище і жінок в бізнесі побільшало. Я думаю, що на початках у вас були такі історії чи ситуації, які зараз ми зчитуємо як сексизм чи дискримінацію…
Олена Ціва: Так, на той момент у нас був дуже маленький відділ кондиціонування, а мені захотілося впроваджувати товари для здоров’я — освіжувачі та очищувачі повітря. Та ми зрозуміли, що на той момент клієнти не були готові до таких товарів. Вони закривали інші потреби.
Потім я відчула, що мають попит на ринку товари для басейнів і саун. Паралельно з відділом кондиціонування я відкрила ще й відділ саун. І водночас поступово налагоджувала систему. Коли я прийшла, то дивувалася: а як ви узагалі робите ревізію? «Як ти знаєш, що в тебе скільки товару було, скільки стало?», — запитувала в чоловіка. І це все я писала на коліні, у якомусь блокноті.
Потім ми паралельно розвивали ці два відділи. Траплялося так, що відділ саун, коли було дуже холодне літо, навіть перекривав відділ кондиціонування.
Тоді я якраз народила другу дитину. Зранку ще замовляла товар, а коли після операції відходила від наркозу, то мені телефонували, просили дати номер декларації. Я сказала, що вже у реанімації. Менеджери з Києва не розуміли, що відбувається. Мені приносили накладні прямо в пологовий. До 1,5 року я годувала дитину груддю, паралельно працювала і розвивалася разом з чоловіком.
Тоді вперше він заговорив про сайт. Я пам’ятаю, як сказала: «Кому потрібен сайт? Це ж марна трата грошей!». Але добре, що він мене не послухав.
Розвивалися ми, розвивалися люди, розвивалися запити. Ми пережили, ви знаєте, усі революції, усі зміни курсу валют. Ми переживали відтік працівників за кордон на заробітки. Від цього формувалося дуже багато правил і умов роботи усередині компанії. Змінювалися погляди, змінювалася стратегія.
І потім, коли мій чоловік розвинув компанію до такого рівня, як вона зараз є, або десь посередині нашого шляху до сьогодні, він зрозумів, що не є операціоністом і вирішив призначити мене директоркою. А я теж не розуміла, куди я йду. Вирішила, що покерувати я можу. Здавалося, що це так легко, бо я завжди керувала командами.
Ірина Титарчук: Наскільки ці партнерські стосунки в бізнесі й у родині дозволяють вам ефективно розвивати компанію?
І чи є у вас якісь правила, що в бізнесі ми говоримо про роботу, а сімейне залишається за дверима будинку? Наскільки вам комфортно працювати в такому партнерстві? Ще одне досить чуттєве питання: чи є у вас юридичні договори як між партнерами, адже ви чоловік і дружина?
Олена Ціва: Я скажу, що ми завжди називалися партнерами. Але це не завжди були партнерські стосунки, тому що ми, напевно, зі своїм бізнес-розвитком не розуміли, що не лише ми разом в компанії щось робимо, а партнерство передбачає ще й оформлення юридичних і моральних питань. Тому з самого початку заснування нашої справи ми мали 50 на 50% співвласництва у компанії.
І потім моя подруга, наша менторка і стратегиня почала працювати з нами як власниками й пояснила, що потрібно поділити моральні відсотки. Хто все ж головний? Не може бути, що це обидва, коли треба якесь кардинальне стратегічне рішення ухвалити. Тому ми поділили 47 на 53. У мене — 47%, у нього — 53.
Та зазначу, що в сімейному плані, у який садочок чи школу віддавати дітей, — 57% у мене, а у нього — 43. Або він узагалі давав можливість вирішувати, тому що я педагог за освітою. Знаєте, я чула, що часом чоловік вирішує, куди віддавати дітей у садочок і чи віддавати узагалі. У мене це викликає спротив як у жінки й педагогині.
Я уже багато можу розповісти про переваги й недоліки партнерства. Чоловік і жінка співвласники. Я, виходить, у цих співвласників найнята директорка. Чоловік працює у нас комерційним директором. Уявіть собі оцей весь вінегрет, коли один одному треба десь бути у підпорядкуванні, зважаючи на те, що ми чоловік і дружина. Треба дуже швидко перемикатися між ролями й знаходити розуміння, коли чоловік є стратегом, але при цьому дуже несистемною людиною. А я — операціоніст, і навпаки, дуже люблю системність. І отут у нас найбільша битва титанів. Та ми вже, напевно, навчилися уживатися і наша старша донька підтверджує, що удвох ми маємо потужну силу стратега й операціоніста.
Ірина Титарчук: Інженерний бізнес вважається не зовсім жіночим.
Освіта більш традиційно притаманна жінкам і там вони себе частіше реалізовують. Наскільки зараз ви комфортно почуваєтеся в інженерній галузі і які напрями приносять вам найбільше задоволення?
Олена Ціва: Товар, який ми продаємо, я знаю на поверхневому рівні. Стільки, скільки мені потрібно. Я можу легко продати його знайомим чи колегам. Дуже важко було розуміти стратегічні моменти, цифри. Я не люблю плани. Розумітися на гуртовій торгівлі мені не подобається. Це стихія мого чоловіка.
Я зрозуміла, що можу свою педагогічну освіту використати для того, щоб розвивати компанію. Однією з цінностей компанії є розвиток, сервісність, а відтак — створення кліматичної школи для монтажників і менеджерів з продажу кліматичної техніки «Lika Climate School». Це ідея, у яку не вірили наші працівники у той момент, коли я стала операційною директоркою.
Це школа, де ми фактично проводимо внутрішнє навчання для того, щоб підвищити фаховий рівень працівників для того, щоб вони могли впроваджувати енергоефективні рішення. Для України зараз дуже важливо дбати про енергонезалежність. Я бачу, що від того моменту, як ми відкрили школу, більше молоді приходить в компанію. Мій педагогічний досвід був не дарма. Навчання, виховання лідерів допоможе їм брати на себе відповідальність, ставати топменеджерами. Я вважаю, що бізнес-освіта допомогла впровадити систематизацію й автоматизацію. І ми разом з чоловіком теж підвищуємо свій рівень.
Мені взагалі здається, що садочок присутній всюди, просто — діти різного віку (сміється — ред.). Інколи ті самі методи виховання треба використовувати, просто в інших варіаціях.
Анастасія Багаліка: Про бізнеси, які давно існують, говорять, що є проблеми росту. Чи ви з таким стикалися? І поясніть, що це таке на власному прикладі.
Олена Ціва: Я вперше якраз зауважила момент дуже серйозного відчуття росту, коли чоловік запросив мене стати операційною директоркою. Це було у ту мить, коли компанія вже розширялася до таких меж, що він просто навіть не встигав підписувати документи. Настільки йому треба було бути усюди й розуміти багато речей. Це була зона росту.
І ще була зона росту від того моменту, коли ми всі переходили від сімейної компанії не в тому сенсі, що ми всі сім’я, а від того, коли все робилося на колінці на довірі до того, коли треба було запроваджувати систематизацію й автоматизацію бізнесу. Я читаю Іцхака Адізеса і слухаю його випуски на ютубі. Можу сказати, що ми чітко за класикою жанру проходимо усі зони росту.
І кожен раз коли стратег компанії, мій партнер Олександр, вигадує щось цікаве — новий продукт, або напрямок, і ми повертаємося на новий виток і знову ростемо. Це не дає нашій компанії застаріти, попри те, що нам 20 років.
Ірина Титарчук: З якими викликами зіткнулася і як трансформувалася ваша компанія з часу повномасштабного вторгнення? І як можливо змінилися ви як особистість і підприємиця?
Олена Ціва: На початку війни десь на два тижні було завмирання. Усі волонтерили. Бізнес стояв на паузі. Потім клієнти почали самі нам дзвонити. Ми допомогли одним із наших постачальників зберегти товар. Потім вони запропонували зберігати товар уже як послугу. Так ми диверсифікували бізнес на початку війни. Було важко, тому що треба було морально підтримувати колектив. Блекаут був піком демотивованого періоду. Було важко, тому що треба було зрозуміти, куди спрямувати стратегію і як узагалі прийняти обставини нинішнього життя.
Найбільші виклики з минулого лютого — це мобілізація. У нас основна частина монтажників — це чоловіки. Одного тижня він поїхав на об’єкт, наступного — ти не знаєш, де він перебуває, а ще через тиждень він уже на полігоні. У нашій команді також є люди з-поміж ВПО, для яких ти стаєш соломинкою, за яку ці люди тримаються у своєму житті. Ти маєш створювати додаткові умови, які ти, наприклад, не створювала команді, яка проживає у твоєму регіоні. На початку це було також про «пересолення» людей з різних регіонів з різними менталітетами. Але я вважаю, що ми упоралися з цим викликом.
Мені не подобається слово «перевага» в контексті війни, але те, що зараз у колективі працюють люди з різних регіонів, пішло на користь команді.
Відповідно зараз ми створюємо багато робочих місць і організовуємо навчання в Lika Climate School для жінок з чоловічих професій. Нещодавно ми отримали грант від «ВОНАхаб» для навчання жінок. Навіть монтажниці ми надали грантове місце.
Керувати бізнесом в Україні завжди було важко, а те, що зараз відбувається зовні, ці переживання теж накладаються на ті процеси, що відбуваються усередині бізнесу. Дякувати Богу, до нас у Закарпаття не прилітають ракети, але ми проживаємо ці емоції разом з усіма. І ми стараємося триматися зараз, але невідомо, що буде з нашою психікою після війни.
Коли тобі дзвонить твій працівник з війська і каже: «Я не можу вже ходити по трупах і стріляти». А ти мусиш його слухати й підтримувати по кілька разів на день, навіть, якщо не знаєш, як відповісти й чи правильно ти відповідаєш. Тому виклики дуже різні.
Анастасія Багаліка: Дуже багато бізнесів стикнулися з потребою заміщувати своїх працівників-чоловіків з жінками. Як жінки, які приходять до вас і збираються бути монтажницям, реагують на потребу змінити професію і навчитися такого?
Олена Ціва: Мені здається, що Lika Climate School перша, хто змінює цей стереотип. Одна жінка, яка пройшла у нас навчання, горда цим. Раніше завжди її чоловік демонстрував, як він монтує, а зараз уже вона показує, як це робить, на своїй сторінці в соцмережах.
Дівчата зараз взагалі не комплексують стосовно цього. Більше хлопцям не подобається, мовляв, для дівчат це важко. Так, обладнання дуже важке, але наші жінки працюють не самі, а в партнерстві й ми маємо спеціальне обладнання, щоб зменшити навантаження на організм жінки. Також у нас працює менеджерка з продажів, яка добре на рівні з чоловіками володіє сервісною інформацією. Ми навіть не задумувалися про те, що вона жінка, бо усе йде, як належить.
Ірина Титарчук: Які рекомендації ви дали б жінкам, які хочуть заснувати бізнес в таких нетрадиційних для жінок сферах?
Олена Ціва: Я сама завжди заздрила жінкам, які працюють у жіночих сферах, бо здавалося, що це легше і престижніше. Але зараз, здається, що нас ставлять у приклад, і жінки самі хочуть працювати у нас та пишаються тим, що можуть робити такі нестереотипні речі. Мені здається, що ми уже сформували таке інфополе, що це зовсім не страшно освоювати здавалося б чоловічі професії. І Холодильна асоціація звернула увагу на нас, запропонувала обмінюватися досвідом. Мені приємно було, коли сказали, що уже чотири жінки почали керувати кліматичними компаніями разом із чоловіками. Це бальзам для моєї душі відчути, що жінка може досягнути успіху в цій професії. А навчання від USAID, безумовно, дало цьому поштовх.
Подкаст «Підкорювачки бізнесу» створений за підтримки Програми USAID «Конкурентоспроможна економіка України». Це спільний проєкт Громадського радіо та громадської організації «Український центр сприяння інвестиціям та торгівлі».
Повністю розмову слухайте в доданому аудіофайлі