Фото: Громадське радіо
Гість ефіру – очільник Центру Довженка Іван Козленко.
Ірина Славінська: Скільки років ти керуєш Центром Довженка?
Іван Козленко: Як директор з 2015 року, але з 2011 року я був заступником Генерального директора.
Ірина Славінська: На що був схожий Центр Довженка 7 років тому?
Іван Козленко: Це була звичайна постіндустріальна будівля. Центр був заснований на базі кінокопіювальної фабрики. Відповідно всі його функції оберталися здебільшого навколо кінокопіювання, що є просто технологічним промисловим процесом. Невеличка кіноархівна філія, яка утворилася в його структурі в 90-х роках, невдовзі поглинула інституцію. 7 років тому ми почали розширювати її межі.
Трансформації почалися, коли ми збагнули, що ми не просто зберігаємо від (як це було в радянський час), ми зберігаємо для
Ми були виробничим об’єктом, виробляли кінокопії фільмів. Ми мали перейти від індустріального виробництва до виробництва смислів. Цим ми і зайнялися 7 років тому.
Трансформації почалися, коли ми збагнули, що ми не просто зберігаємо від (як це було в радянський час), ми зберігаємо для. Ми не маємо показувати кіно в «оголеному» його вигляді, ми маємо задавати контекст. Робота з контекстами була роботою зі смислами.
Ірина Славінська: Як змінювався Центр Довженка протягом 7 років? Можливо, змінювалися підходи до роботи з бюджетом, який у вас є?
Іван Козленко: Принципово змінювалися, особливо після революції, після призначення мене генеральним директором. Перші роки в статусі заступника я працював над створенням контенту, ми створили поняття українського кіноавангарду, концепту українського зламного кіно 80-90-і як противагу концепту українського поетичного кіно, яке поглинуло весь обшир української кінематографії. Таким способом ми хотіли репрезентувати українське кіно принаймні за кордоном, хоча важливо і в Україні. Все це стосувалося створення віртуальної реальності.
Коли я став директором, я усвідомив, наскільки це було небезпечно, коли ти створюєш видимість, образ успішної інституції в Україні та за кордоном. Коли ти стаєш директором і усвідомлюєш банальні практичні речі, ти розумієш, що це пастка. У якийсь момент ти не можеш зізнатися, що інституція знаходиться на межі, наприклад, інфраструктурного колапсу. Найбільшим викликом було, не збавляючи обертів в сфері створення візуального образу інституції, продовжувати занурюватися у важливі інфраструктурні зміни.
Ми давно робимо ремонт, але ми ні на секунду, ні на місяць не припиняли діяльності. МИ були присутні впродовж 7 років у публічному полі, хоча набагато простіше було б закрити інституцію на 1 – 1,5 року, перерізати червону стрічку і почати знову, але ми не могли собі дозволити цю німоту.
У нас ніколи не було великого обсягу коштів одночасно, як потребує реконструкція. У нас було розтягнуте в часі фінансування, ми мусили йти на такі випробування.
Повну версію розмови слухайте у доданому звуковому файлі.