Сто днів нового Мінветеранів: багато діяльності, мало відповідей

100 днів роботи нового міністра — не той термін, за який можна перебудувати державну систему. Але цілком достатній, щоб зрозуміти, у якому стані її прийняли, які проблеми виявили, що вирішили змінювати насамперед і чому.

Міністерство у справах ветеранів представило звіт про 100 днів роботи оновленої команди та презентацію подальших планів. Обидва документи містять чимало показників, заходів, напрацювань і намірів. Проте за цією кількістю діяльності значно складніше побачити головне — управлінські висновки, на яких ґрунтуються пріоритети міністерства.

І це принципова різниця. Адже звіт міністра — не лише перелік виконаної роботи. Це можливість пояснити суспільству, що відбувається з державною ветеранською політикою, за яку він відповідає.

Спадковість — не недолік. Але її потрібно визнавати

Значна частина результатів, представлених у звіті, стосується програм, започаткованих попередніми командами. Фахівці із супроводу ветеранів, «Ветеранський спорт», державні ветеранські простори, житлові компенсації, цифрові сервіси — усе це мало свою історію до призначення Віталія Кіма.

Саме по собі це не є проблемою.

Навпаки, забезпечення безперервної роботи державних програм — один із найважливіших обов’язків нового керівництва. Ветерани не повинні відчувати наслідків кадрових перестановок у міністерстві через зупинення виплат, втрату доступу до послуг або зміну правил посеред процесу.

Однак продовження програми, її вдосконалення та створення нового механізму — різні управлінські результати.

Наприклад, у звіті зазначено, що станом на початок жовтня працювали 2 931 фахівець із супроводу ветеранів та демобілізованих осіб. Водночас приріст за липень–вересень становив 221 фахівця.

Обидва показники важливі, але відповідають на різні запитання. Перший характеризує масштаб уже сформованої системи. Другий — її розширення протягом конкретного періоду.

Для оцінювання нової команди потрібен ще один рівень: чи змінилася якість супроводу, чи зменшилося навантаження на фахівців, чи стали зрозумілішими маршрути отримання допомоги, які системні проблеми вдалося усунути. Словом, чи взагалі відбулися зміни після аудиту Рахункової палати у цьому напрямку. 

Без цього кількість працівників характеризує передусім масштаб діяльності, а не її ефективність.

Кількість послуг не дорівнює доступності допомоги

У звіті наведено 1 325 працевлаштованих ветеранів за липень–жовтень.

Працевлаштування ветеранів належить до сфери відповідальності Мінветеранів, тому цей показник цілком доречний. Але документ не пояснює достатньо чітко, завдяки яким механізмам отримано результат, хто безпосередньо забезпечив працевлаштування та яким був внесок міністерства.

Поруч наведено кількість індивідуальних планів і людей, які залишаються на супроводі після працевлаштування. Однак зв’язок між цими показниками не розкрито.

Чи отримали люди роботу завдяки роботі фахівців із супроводу? Які інструменти виявилися найефективнішими? Скільки ветеранів зберегли зайнятість через три або шість місяців? Які бар’єри вдалося усунути?

Без відповідей складно визначити, що саме спрацювало і що варто масштабувати.

Подібна ситуація з платформою Veteran PRO.

За звітом, кількість доступних на платформі послуг зросла з понад 2 100 до понад 3 400. На перший погляд, це суттєве розширення.

Але чи означає воно появу нових можливостей отримати допомогу? Чи йдеться про додавання до каталогу інформації про послуги, які існували раніше?

Це не тотожні результати.

Інформаційна доступність важлива, особливо в системі, де людині часто доводиться самостійно шукати потрібну установу, програму чи механізм підтримки. Проте наявність послуги в каталозі ще не означає, що її можна реально отримати.

Для цього потрібні фінансування, працюючий надавач, територіальна доступність, зрозумілі критерії отримання допомоги та прийнятні строки очікування.

Зростання кількості записів у системі не дозволяє оцінити всі ці складові.

Третій приклад — житлові компенсації.

Міністерство звітує про виплати 2 082 отримувачам на суму 5,497 млрд гривень. Важливо, що сам документ уточнює: це накопичений результат 2026 року, а не виключно останніх ста днів.

Але для оцінки управлінського внеску нової команди варто було б пояснити, які проблеми вона успадкувала, що зробила для їх усунення, чи скоротилися строки очікування та які рішення забезпечили сталість фінансування.

Особливо з огляду на те, що в тому самому звіті міністерство визнає проблему невиплачених житлових компенсацій окремій категорії ветеранів — внутрішньо переміщених осіб. Йдеться про 76 людей і потребу у 200,8 млн гривень. Видатки на відповідні виплати у 2025–2026 роках не були передбачені.

Тобто поряд із мільярдними показниками виконання існує конкретна невирішена проблема. І саме пояснення причин, відповідальності та способу її розв’язання було б важливою частиною звіту нового керівництва.

Коли звіт потребує додаткових пояснень

Окреме питання — узгодженість представленої інформації.

У звіті також зазначено, що з 1 липня компенсацію автоцивілки призначено 32 381 страхувальнику на загальну суму 61,05 млн гривень.

Трохи далі наведено інший показник: близько 25 тисяч ветеранів отримали компенсацію через Дію на понад 100 млн гривень.

Ці цифри можуть описувати різні періоди, категорії отримувачів або етапи виплат. Але документ не пояснює різниці.

Відповідно, у нас не має достатньо інформації, щоб правильно інтерпретувати результат.

Є питання і до співвідношення звіту та планів. Частина цифрових і міжнародних ініціатив подається як реалізована, тоді як у презентації наступних кроків передбачена подальша робота над відповідними механізмами. Це може бути цілком логічною послідовністю етапів. Однак їхні межі мають бути зрозумілими: що вже працює, що запущено частково, а що лише планується.

Показовою є ситуація з програмою «Ветеранський спорт».

Міністерство повідомляє про охоплення 411,6 тисячі ветеранів за 2026 рік. Водночас у звіті прямо зазначено, що виплати за програмою в четвертому кварталі призупинено через вичерпання бюджетного ресурсу.

Це не другорядна технічна обставина.

Якщо державна програма припиняє виплати до завершення бюджетного року, необхідно пояснити причини: чи була неправильно оцінена потреба, чи виявився попит вищим за прогнозований, чи існували проблеми бюджетного планування.

Так само важливо знати, скількох людей зачепило призупинення та які рішення передбачено для забезпечення безперервності підтримки.

Звіт про результати не повинен складатися лише з досягнень. Якісне державне управління передбачає також здатність визнавати проблеми, аналізувати їхні причини та пропонувати рішення.

Аудит є. Але не той, якого потребує міністерство

Одним із результатів перших ста днів Мінветеранів називає «національний аудит». У звіті наведено 581 опрацьоване законодавче джерело, 48 визначених потреб ветеранів і 83 виявлені нормативні прогалини.

Однак важливо розуміти, що стоїть за цією назвою. Йдеться про використання результатів дослідження, виконаного іншими, яке, зокрема, охоплювало аналіз ситуації у двох громадах. Це не тотожне комплексному аудиту державних ветеранських програм самого міністерства.

І саме такого аудиту досі бракує у представленій картині діяльності Мінветеранів.

Які програми реально досягають поставлених цілей? Скільки коштує отриманий результат? Які механізми працюють ефективно, а які потребують перегляду? Де кошти витрачаються без належного результату? Які програми дублюють одна одну, а які потреби залишаються без фінансування?

Ці запитання особливо важливі для міністерства, яке одночасно адмініструє чинні програми, пропонує нові механізми підтримки та претендує на додаткове бюджетне фінансування.

Показовий приклад знову ж таки — «Ветеранський спорт». Міністерство звітує про масштабне охоплення, але водночас визнає призупинення виплат через вичерпання бюджетного ресурсу. Без аналізу бюджетного планування, фактичного попиту, результативності програми та причин фінансового розриву складно обґрунтовано визначати її подальшу модель.

Аудит нормативної бази може виявити прогалини у правилах. Проте він не відповідає на запитання, чи ефективно працюють програми, створені на основі цих правил.

Перш ніж розширювати систему державної підтримки, необхідно оцінити ефективність того, що вже працює.

Саме такої діагностики варто очікувати від нового керівництва міністерства за підсумками перших ста днів.

Міністерство — не обласна адміністрація

Загальна логіка представленого звіту значною мірою нагадує звітування керівника обласної військової адміністрації.

Відкриті об’єкти, проведені заходи, перевірені установи, кількість охоплених людей, суми виплат.

Це зрозуміла управлінська модель, орієнтована на організацію виконання та контроль конкретних процесів.

Вона потрібна і на рівні центрального органу виконавчої влади. Але функція міністерства не вичерпується адмініструванням чинних програм.

Міністерство має формувати правила роботи всієї системи. Міністерство у справах ветеранів має формувати ветеранську політику. Визначати стандарти якості допомоги. Забезпечувати узгодженість між відомствами. Формувати фінансові механізми, які відповідають реальним потребам. Усувати нормативні бар’єри. Оцінювати територіальну доступність послуг. Встановлювати пріоритети там, де ресурсів недостатньо для одночасного вирішення всіх проблем.

І, що не менш важливо, пояснювати логіку цих рішень.

У презентації планів Мінветеранів державний супровід ветеранів розподілений між кількома заступниками міністра. Такий розподіл може бути виправданим, оскільки супровід охоплює правові, соціальні, цифрові та організаційні компоненти.

Проте з представлених матеріалів недостатньо зрозуміло, хто відповідає за цілісність моделі, якість послуг, кадрове забезпечення, законодавчі зміни та кінцевий результат.

А без зрозумілої відповідальності навіть добре розроблені плани ризикують перетворитися на набір паралельних проєктів.

Діалог із громадськістю також є частиною управління

Питання викликає і спосіб організації обговорення планів міністерства з громадським сектором.

Запрошення на зустріч надійшло в середу. Сам захід відбувся вже у п’ятницю.

Формально це можливість долучитися. Практично — два календарні дні на зміну робочих графіків, ознайомлення з матеріалами та підготовку до предметної розмови.

Громадські організації, які щодня працюють із ветеранами та їхніми родинами, володіють практичною інформацією про те, як державні рішення працюють або не працюють на місцях.

Така експертиза має бути частиною процесу формування політики, а не лише предметом обговорення вже підготовлених презентацій.

Змістовне партнерство передбачає завчасне залучення, доступ до документів і можливість впливати на рішення.

Інакше діалог ризикує залишитися ще одним проведеним заходом у наступному звіті.

Що мали б показати перші сто днів

Було б несправедливо вимагати від нового міністра за 100 днів вирішення всіх проблем ветеранської політики. Багато з них формувалися роками, залежать від бюджетних можливостей, законодавства та рішень інших органів влади.

Але саме тому перші 100  днів — слушний момент для чесної діагностики.

Які зобов’язання команда отримала у спадок? Які програми працюють належно, а які потребують перегляду? Де існують найбільші розриви між потребами ветеранів і можливостями держави? Які рішення можна ухвалити негайно, а які потребують тривалих системних змін?

Переконливий звіт міг би продемонструвати просту послідовність: забезпечили безперервність чинних програм, перевірили працездатність системи, визначили головні проблеми, ухвалили першочергові рішення та представили обґрунтований план наступних змін.

Така структура дозволила б оцінити не лише обсяг роботи міністерства, а й управлінський внесок нового керівництва.

Натомість наразі маємо багато інформації про діяльність і значно менше — про те, як ця діяльність змінює систему.

Державна ветеранська політика — це не кількість проведених заходів, відкритих просторів чи доданих до каталогу послуг. Це правила, механізми та інституції, які забезпечують реальну підтримку людей незалежно від того, хто сьогодні очолює міністерство.

І саме за здатністю створювати такі зміни варто оцінювати роботу міністра.

---