Як керівники маніпулюють підлеглими, а підлеглі - керівниками?

Як діяти, коли ви стаєте об’єктом пліток на роботі? Чому і як колеги маніпулюють одне одним? Обговорюємо з психологом Ігорем Хлопоніним та тренеркою з комунікацій Тетяною Трощинською

Ведучi

Кирило Лукеренко

Гостi

Тетяна Трощинська

Як керівники маніпулюють підлеглими, а підлеглі - керівниками?
https://static.hromadske.radio/2018/06/hr-manipulyatory-2018-06-21.mp3
https://static.hromadske.radio/2018/06/hr-manipulyatory-2018-06-21.mp3
Як керівники маніпулюють підлеглими, а підлеглі - керівниками?
0:00
/
0:00

«Керівництво взуттєвої фабрики відчуло, що щось іде не так. Коли запросили фахівця з менеджменту, він зробив діагностику і звернув увагу, що в одну коробочку йде два правих черевики, в іншу – два лівих. Коли він запитав у  останньої людини в ланочці конвеєра, навіщо вона це робить, та відповіла «тому що я їх ненавиджу», показавши нагору, на керівництво», – саме цією історією з книжки Іцхака Адізеса тренерка з комунікації вирішила пояснити причину появи маніпуляцій на роботі.

Як керівники маніпулюють підлеглими, а підлеглі – керівниками? Чи завжди маніпуляції негативне явище? Як воно впливає на атмосферу в колективі? Розбираємося разом з провідним тренером компанії Olerom, психологом, бізнес-тренером, експертом з питань бізнес-комунікацій, який має більше ніж 20 років досвіду роботи в цій сфері, Ігорем Хлопоніним та тренеркою з комунікації та переговорних навичок, тренеркою Академії лідерства Ради Європи, медіаторкою, докторкою наук Тетяною Трощинською.

Кирило Лукеренко: Наскільки ми стикаємося з маніпуляціями на роботі?

Ігор Хлопонін: Мы с этим сталкиваемся постоянно. Манипуляция – это воздух, в котором обитают люди. Есть такое положение в NLP. Оно звучит так: всякая коммуникация – это манипуляция. Как только два человека встречаются, как только один человек открывает рот, начинается манипуляция.

Кирило Лукеренко: Нагадайте, що таке NLP.

Ігор Хлопонін: NLP – это нейролингвистическое программирование. Это интегративное направление, которое взяло в себя все самые прогрессивные психотерапевтические модели прошлого века.

Тетяна Трощинська: З кимось працює, з кимось не працює, як все, що нас оточує, але я згодна з Ігорем, що маніпуляцій дуже багато. Тим, з чим я стикаюся доволі часто, що мене насправді непокоїть, є те, що багато людей на тренінгах чи на зустрічах ставлять запитання не стосовно того, як «екологічніше» жити одне з одним, а про те, як переманіпулювати маніпуляції.

Кирило Лукеренко: Коли робили цю програму, ми, як завжди, пішли в народ, до наших слухачів на Фейсбук і запитали їх, чи стикаються вони з маніпуляціями на роботі. В опитуванні взяли участь 32 людини. 81% відповів «так», тобто вони стикаються з маніпуляціями на роботі, але 19% відповіли «ні». Як на мене, якщо порівнювати з відповіддю Ігоря Хлопоніна, то 19% – це велика цифра. Як ви ставитеся до цих результатів опитування? Хто ці люди, які не стикаються з маніпуляціями на роботі?

Ігор Хлопонін: Они просто не знают, что такое манипуляция.

Тетяна Трощинська: Може, це приватні підприємці, які працюють самотньо? Це ми пожартували. Я підозрюю, що десь є невелика кількість «дорослих» організацій, де люди сіли, поговорили і домовилися про те, як вони будуть працювати і жити разом далі. Очевидно, вони якийсь період щасливо живуть, поки не передомовляться заново.

Кирило Лукеренко: Андрій Німець пише: «Так, 80% маніпуляцій на роботі від жінок, як і скандалів та інтриганства». Мені здається, що це перебільшення. А що думаєте ви, наші гості?

Тетяна Трощинська: Я бачила цю відповідь перед ефіром. Я можу лише припускати. Навряд це статистичні дані. Треба дивитися загалом на гендерний склад на цьому робочому місці цієї людини, яка вам написала. Можливо, там насправді 80% жінок і 20% чоловіків, тому за такою математичною більшістю здається, що це так. Я не зустрічала доказових даних, які кажуть про те, що жінки більше інтригують, ніж чоловіки, чи більше пускають плітки. Можуть бути різні підходи, але з моїх даних не можна  сказати, що жінки більші інтриганки.

Де отримати допомогу

Міріам Драгіна: Тому що їм здається, що життя скінчено і вже неважливо, що там далі?

Ігор Хлопонін:  Мне кажется, что на эту ситуацию можно посмотреть намного более глубже. Если человек говорит, что женщины в большей степени манипулируют, нужно уточнить, как у него вообще отношения с женщинами, какие у него отношения с мамой. Как правило, корни проблем находятся в прошлом. Если у мужчины нормальные отношения с женщинами, нормальные отношения с мамой, то, как правило, он женщин любит, они его любят, он находится с ними в гармоничных отношениях, никаких сплетен в этом случае не существует.

Тетяна Трощинська: Якщо навколо вас всі інтригують, то, може, щось із вами не так.

Кирило Лукеренко: Сергій Нетудихата написав: «Так. Нашою начальницею маніпулює одна співробітниця, яка є скандалісткою, а начальниця чоловіконенависниця. Коротше, не солодко нам тут». Наскільки «чоловіконенависницькі» начальниці сприяють появі маніпуляцій в колективі?

Ігор Хлопонін: С одной стороны, это можно воспринимать как некий ужас. С другой стороны, возьмите это для себя как некий тренажер, как планку. Да, мир не обязан быть нам Дедом Морозом, небо не должно быть каждый раз голубое. Есть люди трудные. Давайте учиться общаться с этими людьми, учиться вместе жить. Если у вас сосед-скандалист, то каждый раз менять квартиру? Мы живем не на Марсе, мы живем среди реальных людей, нужно учиться жить среди реальных людей, трудных руководителей, трудных жен, трудных мужей, трудных соседей.

Тетяна Трощинська: Є ще одна дуже велика пастка, в яку ми себе дуже часто заганяємо, ми одразу намагаємося встановити діагноз, чітко пояснити причини: через те, що ненавидить чоловіків або жінок, насправді ні. Я не переконана, що хтось в цій конкретній організації сів і між собою поговорив, запитав, з’ясував, що це справді через причину жінконенависництва чи чоловіконенависництва. Це можуть бути частково і фантазії. У дуже багатьох випадках ми пояснюємо причини через свій досвід, через свої уявлення.

Ігор Хлопонін: Есть такое понятие «проекция», все, что мы видим в жизни, – это проекция внутреннего опыта.

Кирило Лукеренко: Далі у нас є невеличкий матеріал, який підготувала журналістка Ярослава Вольвач. Вона спільно з координаторкою програми «Маніпулятори» Оленою Востровою зробила кілька роликів про найпоширеніші маніпуляції на роботі. Перший з них стосується ситуації, коли співробітнику чи співробітниці незручно відмовити босу.



Як відмовити босу?

Ігор Хлопонін: Мы видим ситуацию с позиции сотрудника. Если мы влезем в шкуру руководителя, то ситуация будет выглядеть по-другому. Представьте: вы руководитель, у вас рабочий день, вам звонит сотрудница и говорит, что у ее ребенка температура 40, она срочно едет в больницу, вторая сотрудница говорит, что ее затопил сосед, нужно срочно вызывать сантехника. Вам приходится делать все самому, обращаться к тем, кто еще на работе и говорить: «Только ты меня выручишь, только ты самая лучшая, только ты самая красивая». Каждый руководитель должен уметь мотивировать сотрудника на непростые задачи, которые перед ним стоят.

Есть один очень важный момент. Сотрудница, голос которой прозвучал в материале, рано или поздно столкнется с ситуацией, когда ей надо будет, например, раньше уйти. Тогда это нормальная ситуация: «Николай Петрович, а помните, что я трижды оставалась в прошлом месяце. У меня возник план  с мужем куда-то поехать подышать свежим воздухом. Разрешите мне использовать этот отгул». Коммуникабельный, общительный сотрудник, я считаю, может из этих ситуаций взять для себя только пользу. Это хорошая возможность поговорить по поводу повышения заработной платы в следующем квартале. Если сотрудник мудрый, он использует такие моменты. Он точно так же подойдет к руководителю и скажет: «Вы самый лучший, самый замечательный, благодаря вашей компании я стала настоящим профессионалом. То, какая я пришла, и то, какая я есть, – это совершенно разные уровни профессионализма. Я вижу необходимость и возможность дальше финансово развиваться». Это возможность использовать ситуацию себе в плюс. В нормальных коллективах так и делают. Эта ситуация называется win-win.

Тетяна Трощинська: Це ще важливий тест на «дорослість» стосунків у самій організації. Наскільки ми перебуваємо у позиції дитини проти батька-начальника чи наскільки ми намагаємося пояснити, що ми такий самий рівноправний партнер?

Кирило Лукеренко: До нас зателефонувала слухачка.

Марія: Я погоджуюся, що у всьому є маніпуляції, але є такі прояви маніпуляцій, як узагальнення (всі, ніхто). Коли людина хоче відповісти по суті, їй кажуть, що з тобою ніхто, ти ніхто. Що робити, коли маніпуляції переходять у відвертий булінг і чи припустимий булінг у робочих стосунках? Чи є маніпуляцією розмита відповідальність або непрописана відповідальність співробітника?

Ігор Хлопонін: Есть такая лингвистическая конструкция «все и никто». Обобщения нужно «распаковывать». Если человек говорит «все люди считают», то я уточню: “Все-все? Или ты знаешь людей, которые так не считают?». Если я правильно веду переговоры, правильно общаюсь с человеком, то я могу прояснить эти обобщения, выходить на более конструктивные модели поведения.

Тетяна Трощинська: Очевидно, ми скажемо, що булінг є неприпустимим. Слухачка запитує, чи припустимо. Неприпустимо. Мені здається, що булінг – це вже більш відверта форма деструктивної взаємодії в колективі. Якщо ми говоримо про маніпуляції, то для мене тут складний момент, тому що доволі часто ми хочемо якоїсь формули, хочемо знати, як абсолютно кожен з нас повинен діяти в цій ситуації. Ігор має рацію: кажучи про узагальнення, ми не запитуємо, чи справді всі, ми чекаємо рецепт, але багато з нас не готовий запитати, чи справді всі. Ми ковтаємо цю історію, ідемо з цією історією далі. Запитати, чи всі, вже важливо. Я практикую таке, і це працює.

Другий важливий момент пов’язаний з наступом на нашу людську гідність. У кожного з нас є якась червона лінія всередині себе. Ми повинні цю червону лінію і ці межі плекати. Якщо нам здається, що цей булінг занадто булінг, наступ на нашу гідність надто великий, то, можливо, це насправді не остання робота в нашому житті, можливо, це насправді не останній колектив. Тому що частина маніпуляцій спрямована на «хто ти є?», «ти ніхто», «де ти знайдеш іншу роботу?», «тобі 42, роботодавці таких не беруть». Червона лінія є тим сигналом, який повинен говорити про те, наскільки ми готові далі жити в цих маніпуляціях.

Кирило Лукеренко: Що робити, коли обидва співробітники чи співробітниці думають, що це їхня сфера відповідальності?

Тетяна Трощинська: Це організаційна проблема, проблема організаційної культури і структури. Це було б бажано упорядкувати у письмовому чи іншому вигляді. Якщо ми говоримо про корпорацію, де багато людей, це один момент. Якщо ми говоримо про маленьку сімейну компанію, де всі допомагають усім, це може бути. Це може бути припустима історія. За моїм досвідом, у таких умовно сімейних компаніях воно вирішувалося у нормальних стосунках, тому що люди вміли домовлялися.

Ігор Хлопонін: Есть регламент, есть мои должностные обязанности, твои, давай посмотрим и решим. Если какие-то вещи не прописаны, есть любимый руководитель, давайте обратимся к нему, он все решит.

Кирило Лукеренко: Що буває, якщо конфлікт полягає у тому, що обидві співробітники чи співробітниці кажуть, що це не їхня сфера відповідальності?

Ігор Хлопонін: С моей точки зрения, такие ситуации попадаются в жизни чаще. Я считаю, что при хорошем менеджменте таких ситуаций не должно быть вообще, при плохом менеджменте сотрудники должны договариваться, садиться за стол переговоров и вести нормальные переговоры. Есть работа, которую люблю я, есть работа, которую любишь ты, есть работа, которую мы оба не любим. Давай договоримся, какую работу из этого всего можешь выполнять ты, какую я. При эффективных качественных переговорах таких ситуаций вообще не должно быть на предприятии.

Тетяна Трощинська: Насправді це величезний сигнал для керівника будь-якої компанії чи підприємства. Якщо ніхто не хоче робити цю роботу, значить це нічия компанія. Люди не відчувають себе причетними до цієї роботи, їм, напевно, байдуже щодо клієнтів. Але це проблема і керівника, якщо людям байдуже.

Ігор Хлопонін: Почему сотрудники не мотивированы, почему они не единая команда? В идеале они должны быть хорошей командой. Хорошая команда – это та команда, которая умеет договариваться в сложных ситуациях, подменять друг друга, если возникает проблемная ситуация.  

Кирило Лукеренко: У нас є другий ролик від Ярослави Вольвач. Такий собі театр Громадського радіо при мікрофоні. Герої нашого наступного сюжету – колеги, які між собою пліткують про іншого співробітника.



Що робити, якщо ви стали жертвою пліток?

Ігор Хлопонін: Если мы становимся жертвами таких ситуаций, есть два момента. Первый сигнал для руководителя в том, что людям скучно на работе. Им нужно добавлять работу. Если в отношении вас возникают такие слухи, ваша задача – подойти к тому человеку и нормально сказать: «Ты работаешь в этой компании три года, я еще молодой сотрудник. Я уважаю тебя за твой опыт. Мы с тобой не всегда находим общий язык, но, как профессионала, я тебя ценю. У меня к тебе просьба: давай договоримся, что все плохие вещи обо мне ты будешь говорить в присутствии меня». Если вы доброжелательно настроены относительно этого человека, ситуация разрешима. Когда у вас есть в отношении человека обида, злость, вы считаете его виновным, в этом случае сложнее решить конфликт конструктивно.

Тетяна Трощинська: Дуже часто ми оцінюємо своїх колег не за тим, якими вони є насправді, а через історію наших з ними стосунків. Все, що ми говоримо, що ми робимо, є саме історією цих стосунків. Якщо є невирішений конфлікт, треба наважитися на відверту розмову. Це дуже складно, але є важливим першим кроком.

Що стосується пліток і чуток, то я розповім особисту історію. Вона доволі давня і пов’язана з однією моєю керівницею, яка сказала: «Ви прекрасний професіонал, я би з вами працювала. Але чи знаєте ви, що з вами люди не можуть працювати?» Це було для мене величезним викликом. Я дуже тяжко це переживала. У мене тиждень в душі шкребли коти, сльози підступали до горла. Я ж такий хороший працівник, а ніхто не може зі мною працювати. Я запитала, хто конкретно не може зі мною працювати. Були названі три прізвища. Як я зрозуміла потім, очевидно, це були перші три прізвища, які спали на думку. Я підійшла до тих людей і запитала, чи це правда. Мені могли збрехати обидві сторони, але принаймні я отримала дві картини світу. Що це дає? Це дає можливість іти далі. Поза цим конфліктом, але не повертатися в цю ситуацію постійно.

Ігор Хлопонін: Если возникает такая ситуация, есть два варианта. Они распускают слухи, поэтому я с такими «хорошими» дружить не буду. Другой способ – найти общий язык, когда вы подходите к людям и проясняете ситуацию, задаете вопросы, это нормальная ситуация в любом рабочем коллективе. Если таких конфликтных ситуаций нет, этот коллектив чем-то болен. В нормальной семье должны быть эмоциональные ситуации, сложные ситуации. Это дает нам повод для развития. Хуже всего, когда конфликтных ситуаций нет. Это сигнал для руководителя, что что-то здесь не так.

Есть некоторый принцип корпоративной культуры: никто не имеет права отравлять жизнь окружающим. Кто за этим должен следить? Руководитель. Одно предупреждение руководителя – и такой ситуации нет.

Кирило Лукеренко: У нас є ще один ролик про інший випадок. Це стосується агресії, яка може бути пасивною. Людина усвідомлює, що перебуває у токсичному середовищі. Як розпізнати непряму агресію з боку колег?



Бездіяльність як агресія? Поясніть мені.

Бездіяльність як агресія: як розпізнати непряму агресію з боку колег?

Тетяна Трощинська: Я почну з класичного прикладу, наведеного у книжці Іцхака Адізеса, відомого фахівця з менеджменту. Керівництво взуттєвої фабрики відчуло, що щось іде не так. Коли його запросили, він робив діагностику того, що відбувається. Він звернув увагу, що в одну коробочку йде два правих черевики, в іншу – два лівих. Коли він запитав у  останньої людини в ланочці конвеєра, навіщо вона це робить, та відповіла «тому що я їх ненавиджу», показавши нагору, на керівництво. Це типовий приклад пасивної агресії.

Це прекрасна метафора, яка показує, що у компанії все негаразд. З якихось причин люди не готові з неї піти, комусь треба до пенсії допрацювати, когось влаштовує зарплата, хтось не знає, де знайти іншу роботу, може бути тисяча інших причин, чому вони не змінюють роботу, але вони на ній і не працюють.

Попытка сделать другого человека виновным является конфликтогенным фактором

Ігор Хлопонін: Обида – это пассивная агрессия. В ролике абсолютно четко указана причина. Второй сотрудник говорит: «Придется отложить сроки сдачи проекта». Попытка сделать другого человека виновным является конфликтогенным фактором. Не нужно делать человека виновным, нам нужно сделать человека партнером, поэтому чаще всего такие ситуации возникают, когда другой человек начинает с позиции родителя относиться к другому. Обратись по-человечески, с улыбкой, саботажа и обиды не будет. Если люди существуют в компании, если у них есть понимание, как решать ситуации, у них и не будет таких ситуаций.

Есть три вида борьбы: за прошлое, настоящее и будущее. Самый бесполезный вид борьбы за прошлое, потому что прошлое изменить нельзя. «Ты не вовремя сдал отчет» – это борьба за прошлое, человек будет сопротивляться такой коммуникации.  В такой ситуации нужно договариваться о будущем: «На следующий раз мы столкнемся с этой ситуацией. Можем ли мы сейчас проговорить все варианты форс-мажорных обстоятельств, которые могут быть?» Вторая ситуация: «Николай, меня не устраивает ситуация, что мы делаем проект некачественно. Я предлагаю подойти к руководству и решить эту ситуацию. Возможно, ты перегружен работой. Давай определим приоритеты, чтобы мы этот проект выполняли на «отлично», потому что я заинтересован в этом больше всего. Уверен, что ты даже больше, чем я, заинтересован в этом».

Кирило Лукеренко: Давайте послухаємо ще один невеличкий ролик. Як співробітниками маніпулюють їхні керівники? Іноді ми просто не розуміємо, що про нас та нашу роботу думає бос. А є ситуації, коли людину прямо цькують, зневажають її професійні здобутки. Ми підготували ролик про види маніпуляцій з боку керівництва.

У вас в житті були ситуації, коли вами маніпулювали керівники?

Ігор Хлопонін: Конечно. Я думаю, что у любого человека есть такой опыт. Когда я работал на кафедре психологии, у меня был внутренний конфликт с завкафедрой.

Руководитель заинтересован, чтобы сотрудник был эффективен. Если он каждый раз делает недовольное лицо, он демотивирует, он вредит себе. Это иррациональная ситуация. В любой иррациональной ситуации нужно искать подтексты бессознательного: восприятие этого человека, детские обиды, какие-то «теневые» вещи, которые существуют у каждого человека. Когда они разрешаются, таких ситуаций легко можно избежать. Плюс нормальные переговоры: «Николай Петрович, вы мой руководитель, вы мне платите зарплату, я безмерно за это вам благодарен. Мы не всегда находим общий язык, но как руководителю я вам благодарен. У меня к вам просьба. Могли бы вы не повышать голос в отношении меня, потому что это меня демотивирует, после этого я не могу положительно выполнять свою работу».

Тетяна Трощинська: Науково доведено, що в мозку вмикаються захисні механізми, коли начальник викликає нас «на килим». Усі керівники, які хочуть розвиватися, мали би про це знати. Не завжди ефективно проводити такі переговори в кабінетах начальника. Інколи можна спробувати підійти в більш неформальних умовах. З мого досвіду, величезна кількість проблем вирішується на рівні розмови. Чати, листи, корпоративна пошта не вирішують конфліктів і ніколи їх не вирішать.

Кирило Лукеренко: Наскільки спілкування в електронних засобах комунікації, через чати і соціальні мережі, електронну пошту, унеможливлює або сприяє маніпуляціям на роботі?

Ігор Хлопонін: Я думаю, что руководитель должен просматривать эти чаты и ловить там атмосферу. Хороший руководитель должен читать междустрочья, эмоции, отношения. То, что человек через чат пытается показать, какой он молодец, значит, что его не хвалят.

Я считаю, что хороший руководитель хотя бы раз в месяц со своим сотрудником должен выходить пить чай куда-нибудь в кафе и спрашивать, как у него дела.

Тетяна Трощинська: Мова йде не про п’яні вечірки і не про корпоративи. Доволі часто цими корпоративами замінюють нормальне спілкування. Мова йде про те, щоб знати, чому співробітники роблять так або інакше.

Як не дати маніпулювати собою на роботі?

Кирило Лукеренко: Як не дати собою маніпулювати на роботі?

Тетяна Трощинська: Коли мною маніпулюють, я це усвідомлюю. Дуже важливий принцип – це саме усвідомлення. Доволі часто, якщо ми поговоримо з собою, багато з нас дійде до того, що ми «ведемося» на маніпуляції, тому що нам зараз по дорозі з цією роботою. Головне не загратися з цим. Як тільки це починає руйнувати нашу особистість, як тільки ми прокидаємося вранці і кажемо: «Боже, яка я нещасна, я не хочу йти на цю роботу, я ніколи на неї не хочу, але у мене ж діти, кредити, машини». Тут завжди треба співміряти, що переважить.

Ефективний лише діалог, коли обидві сторони мають право висловити свою думку і бути почутим

Ще один важливий момент – наважитися на правду. Завжди треба намагатися наважитися на правду. Якщо розмова не вдалася один раз, це не означає, що вона не вдасться наступного разу. Якщо не вдалася з однією людиною, це не значить, що не вдасться з іншою людиною. Всі люди абсолютно різні.

Читайте також: Медики і маніпуляції: лікування на користь пацієнту чи собі?

Дискомфорт не треба терпіти, треба спробувати подолати цю історію розмовою, пам’ятаючи, що у нас одна картина світу, у нашого співрозмовника інша. Треба бути відкритим до іншої картини світу і до можливості її почути. Ми досить часто ми приходимо поговорити, щоб «повтирати» щось і сказати, як я думаю насправді. Ефективний лише діалог, коли обидві сторони мають право висловити свою думку і бути почутим.

Ігор Хлопонін: С моей точки зрения, нужно нормально относиться к тому, что люди – это манипуляторы. Я есть я, ты есть ты. Если мы встретимся и договоримся, прекрасно, не договоримся – очень жаль. Главное без претензий относиться к людям, без того, что я знаю правду, а все остальные ее не знают. При возникновении манипуляции стоит подумать, почему человек это делает, а не вешать на него ярлык.

Второй момент – с интересом ребенка наблюдать за манипуляциями и «распаковывать» их.

А о третьем я расскажу коротенькую притчу. Царю приснилось, что у него выпали все зубы. Он пригласил трех мудрецов. Один сказал: «Ваше величество, плохой сон, скоро умрут ваши близкие». Второй сказал: «Ваше величество, это очень хороший сон, вы будете жить очень долго». Царь одного казнил, а второго наградил. Тогда третий сказал, что это несправедливо, ведь они сказали одно и то же. На что царь ответил: «Это так. Не важно, что ты говоришь, важно, как ты говоришь».

Всі випуски програми

Повну версію розмови слухайте у доданому звуковому файлі.