Тепло, вода чи електрика: що важливіше, коли грошей не вистачає

Ангеліна Завадецька: Ми в ЦЕС з 2023 року щомісяця аналізуємо закупівлю, будівництво та відбудову.

Цього року почали стежити за публічними інвестиціями. Цей проєкт ми робимо за фінансування Європейського Союзу спільно з нашими колегами з Організації, Інституту економічних досліджень та політичних консультацій і ГО Технології прогресу. 

Так от моє перше питання, з публічних інвестицій хочу почати. Давайте уявимо громаду, якій одночасно потрібне укриття в школі, заміна аварійного водогону, ремонт лікарні. На все одночасно грошей не вистачить. Хто і як має вирішити, що робити першим? 

Марина Денисюк: Хочу почати з основної мети політики управління публічними інвестиціями і реформи, яка зараз запроваджена.

Це в першу чергу перехід від фрагментарного підходу до планування інвестицій. Те питання, яке ставите, з вибором, це якраз про те, що або інвестиція не була запланована і вона виникла, в наш час це можливо, а в іншому випадку ми вже давно проаналізували, що повинно бути першим, другим і третім. Тому найголовніше в управлінні публічними інвестиціями — це стратегія.

Все починається зі стратегії. Стратегія розвитку громади, а далі це переходить в середньостроковий план пріоритетних інвестицій, який затверджується на три роки. Він може кожен рік змінюватися, тому що виникають інші потреби, але ключова умова — дофінансування того, що було розпочато.

Тому саме на основі стратегічної рамки всі інвестиції і повинні бути пріоритетизовані. Я зараз навчаюся в університеті швейцарському IMD і ми проходили курс, який називається «Complex problem-solving». І коли ми кажемо про вибір із трьох дуже [важливих] соціальних проєктів, то тут дуже сильно допомагає використання матриці прийняття комплексних рішень, яка починається завжди з гіпотез.

Тобто ми висуваємо, чому нам потрібно всі ці три об’єкти. І потім ми переходимо до аналізу цих гіпотез і виходимо на кінцеве рішення, що дійсно нам потрібно зробити, якщо це не було стратегічно заплановано, а виникло у вимушених умовах під час воєнного стану.

Ангеліна Завадецька: Марино, а за ким фінальне слово? За громадою чи за державою? Які рішення громада повинна ухвалювати сама у цьому пріоритеті, де потребувати погодження держави? 

Марина Денисюк: Все починається у нас з рішення громади. Громада сама переводить свої потреби в проєкти. Бо потреба «мені щось треба» не є публічною інвестицією, поки не буде оформлено як проєкт, не буде внесено в електронну систему DREAM, до цього моменту проєкту не існує.

Все інше — це потреби. Це у нас підхід bottom-up. Все знизу вгору.

Але є загальна бюджетна фіскальна рамка, яка спускається зверху вниз. Відповідно, залежно від того, яке джерело фінансування буде вибирати для себе громада — якщо це місцевий бюджет, рішення за їхньою місцевою владою. Якщо вони потребують співфінансування з державного бюджету, вони цей проєкт подають в програми державного фінансування, в тому числі ДФРР, проходять відбір, і тоді рішення не безпосередньо за урядом, а за міністерством, яке координує ДФРР (тобто Державний фонд регіонального розвитку), і фінальне рішення вже на порядок використання.

Також є субвенції різних міністерств: Міністерство освіти, Міністерство охорони здоров’я. Якщо вони подаються на субвенцію, там вони будуть потребувати відбору цієї інвестиції і, відповідно, погодження ключовими органами й урядом.

Якщо це кредит, вони вирішили самостійно взяти кредитні ресурси на реалізацію проєкту. Їм потрібно буде погодження Мінфіну. Тобто тут, якщо вони знають, що в них є кредитний ліміт, що в них проведена оцінка спроможності і вона відповідає, то в них є коридор, в якому вони можуть залучати ресурси. Тобто це такий мікс рішень знизу і дуже формалізовано оформлене рішення Міністерства фінансів. Тут уряду немає.

Якщо в них залучення ресурсів від міжнародної фінансової організації, це такі банки, як ЄБРР, ЄІБ, Світовий банк, KfW тощо, вони повинні будуть пройти весь період, всі процеси відбору і також там є Мінфін. За тими ж самими параметрами, що і залучення будь-якого іншого кредиту.

Зараз, до речі, Мінфін опублікував свою нову методику щодо залучення кредитних ресурсів і щодо спеціального механізму відбору кредитора. Мені здається, трохи ще зарано, тому що в нас проєктів менше, ніж грошей на них, але це якраз момент конкуренції, коли навіть на місцевому рівні, якщо ти хочеш використовувати бюджетні ресурси, свій проєкт будеш подавати не до одного, конкретно вже, попередньо вибраного кредитора, а з можливістю отримати пропозиції від всіх можливих кредиторів і Мінфін буде рекомендувати найкращі умови для такого залучення. Ідеальна картинка світу, ми до неї йдемо, поки що просто оформлюємо проєкти.

Максим Самойлюк: От мені сподобалось, як ви класно сказали, що є громада, в неї є якась потреба, але це не означає, що в неї є проєкт. Давайте от уявимо якусь таку громаду. У неї, наприклад, виявилось, що не вистачає води. Їм потрібно більше води. Це їхня потреба, більше води. 

До того, як ми почали реформу управління публічними інвестиціями, як би цю потребу покривали, і як в ідеальному світі після реформи це відбуватиметься? Тобто, наприклад, громада має придумати низку проєктів інвестиційних, щоб або збудувати водогін, або артезіанські свердловини, або ще щось і далі. Як оцей процес, наприклад, громади працюватиме? 

Марина Денисюк: Як він був раніше? У нас, скажімо так є розділення всіх процесів на утримання. Прорвало трубу — це не про капітальні інвестиції. Капітальні інвестиції, інвестиційні публічні проєкти — це вже про проєктну діяльність, у якої є конкретна мета, до якої ми йдемо, і яких показників досягаємо.

Раніше рішення щодо модернізації водоканалу могло виникнути в будь-який момент, і тут же на сесії можна було прийняти рішення щодо його початкового фінансування. Не всією сумою, а, наприклад, розробки проєктно-технічної документації.

Реформа публічних інвестицій каже, що це не треба відразу робити. Спочатку ти повинен його запланувати в своїй стратегії, що тобі в умовах збільшення кількості населення, покращення якості послуг, тобі потрібно зробити проєкт модернізації водоканалу. Тобто в тебе є верхньорівнева стратегічна рамка, навіщо ти це робиш.

Далі ми переходимо до моменту, коли ми описуємо першу попереднє ТЕО і вводимо його в DREAM, там ми вже якраз розглядаємо альтернативні сценарії. Чи дійсно нам потрібно модернізувати цей водоканал? Чи можливо у сусідньої громади є працюючий модернізований водоканал і нам треба до нього під’єднатися і просто збільшити потужність? Чи можливо нам збільшити кількість артезіанських свердловин? Можливо нам треба використати якісь мобільні очисні споруди, якщо це екстрена ситуація? Тобто ми розглядаємо всі можливі технічні рішення і ідеально їх треба прописати в попередньому техніко-економічному обґрунтуванні, яке завантажується в DREAM. Це якраз, знову ж таки, згадуючи своє навчання, цей вибір технічного рішення теж можна опрацьовувати в рамках якихось гіпотез, як ми бачимо, вирішення тієї чи іншої проблеми.

Бо модернізація водоканалу не є кінцевою метою. Ми виходимо з кінцевої мети і потім переходимо до конкретних технічних рішень, як можна цієї мети досягти, розглядаючи і вартість цих рішень, і часовий період досягнення результатів.

Результат — у нас чиста вода для всіх мешканців. Цу ми переходимо вже в ОКР. Навіщо нам те чи інше робити? Це об’єктивний кількісний результат. Він повинен бути вимірюваний. У нас повинен бути об’єкт, предмет і мета.

Хто об’єкт? У нас об’єкт — громада, предмет — водоканал, мета — зробити так, щоб водоканал задовольняв потреби громадян і надавав чисту воду, або відводив воду. Тому змінюється повністю підхід до вибору цього проєкту і технічного рішення.

Максим Самойлюк: Я сиджу і згадую, скільки грошей було вбухано за роки незалежності в Києві, наприклад, (бо ми з Києва) в різні проєкти. Одразу згадується недобудований вокзал на Дарниці, або величезна недобудована лікарня радіологічна на Троєщині, або нові навчальні корпуси медичні, театральні по всьому місту. І це багато-багато таких проєктів.

І ти думаєш про це з точки зору, скільки грошей в це вклали, наших з вами грошей, а результату ніякого не отримали. Ця реформа дозволить покінчити з такими практиками? 

Марина Денисюк: У перспективі не одного року — так. На жаль, ми досі живемо в системі, де катастрофічно не вистачає ресурсів. І наше планування, воно зараз обмежується декількома днями, інколи годинами, бо ми виживаємо у воєнний час.

Якщо ми розглянемо ситуацію, коли в нас безпека забезпечена, і проблема стоїть тільки в якісному і ефективному використанні грошей, тоді всі об’єкти повинні бути добудовані. Це зобов’язання будь-якого бюджету — не допускати неефективного використання бюджетних коштів, це стаття.

Тому всі об’єкти повинні бути добудовані. Чому не добудовані? Тому що не вистачило ресурсів, зміна політичного циклу, проєкт перестав бути актуальним.

Якщо в тебе є стратегія, є середньостроковий план, є бюджетне планування, і є бюджет, який не може недофінансувати проєкт, якщо ресурси є, то ми цього уникнемо.

Максим Самойлюк: І якісно підготовлений проєкт ніколи не стане неактуальним. 

Марина Денисюк: Тут теж питання в тому, що про технічне рішення. А чи потрібен був той вокзал і яку проблему він вирішував? А чи потрібна була якась станція і яку проблему вона вирішує? Нема стратегічної мети. Тут, можливо, ще питання, чи підтримують такий проєкт люди. Завжди можна знайти тих, хто підтримує.

Максим Самойлюк: І треба на них фокусуватися. 

Марина Денисюк: Звісно.

Максим Самойлюк: А як ми можемо зрозуміти, що нова школа, лікарня чи нова побудована дорога — це вдале вкладення грошей? Що ми маємо оцінювати, крім вартості будівництва? 

От нам, наприклад, нову школу збудувати дешевше, ніж нову лікарню. Тому будуємо нову школу. Чи це правильний підхід? Чи як ми можемо порівнювати користь від непорівнюваних об’єктів? 

Марина Денисюк: Це найулюбленіше моє питання, чесно вам скажу.

Як пріоритезувати базові потреби людини? Мені завжди Мінекономіки казало: «Марино, пріоритезуйте свої проєкти». Я кажу: «Я не можу, тому що в мене є вода, тепло і електрика». Всі вони потрібні для вашого виживання і виживання будь-якої людини.

Тому тут об’єктивно є критерій готовності. Якщо ми кажемо, що є проєктна команда, існує КП, існує школа, існує інженер, який буде обслуговувати, це теж потрібно оцінити. Якраз таки, коли ми розробляємо попереднє ТЕО, там є так звані п’ять кейсів.

Один з них управлінський, в якому описується наявність ресурсу для реалізації такого проєкту. Це важливо. Напевно, ви всі чули про якісь стартапи, як вони пічать свої проєкти і навіть фільми про це зняті.

І найголовніше, це команда, яка може реалізувати. By default ми сприймаємо, що у всіх трьох проєктів команда є, і всі вони можуть реалізувати. Що далі? Як пріоритезувати?

Тут треба згадати про такий показник, як IRR. Економічно виправданий показник повернення інвестицій. І тут ми повинні з вами говорити про непрямі KPI проєкту. Вигоди, непрямі вигоди, які може досягати проєкт.

Якщо ми кажемо про школу. На території школи може також здійснюватися якась комерційна діяльність. Буфет, можливо заклад освіти вечірнього формату, додаткові уроки, оренда якась. Це теж додаткові витрати.

Але найголовніша витрата для нас і дохідна частина — це кількість дітей. Тобто ми повинні оцінити, скільки дітей навчається в тому чи іншому навчальному закладі. Чи є на сьогоднішній момент ця послуга? Чи її немає? Якщо її немає, то, напевно, нам треба забезпечити, забезпечити релокацію дітей, логістику до іншої локації.

І стратегічно будувати нову школу. І коли ми кажемо про кількість дітей, це ж не просто соціальна витрата. За цю витрату відраховуються гроші.

Частина ПДФО — це податок, який прив’язаний до місцевості і йде в місцевий бюджет, якраз розраховується на кожну дитину, надання освітніх послуг. І це є наш основний показник, на якому ми можемо розрахувати цю економічну вигоду.

І всі ці три проєкти нам треба буде поставити в один рейтинг і розрахувати кожен IRR під ці проєкти, для того, щоб з’ясувати, чи він може бути сьогодні реалізований доцільно, чи ні, чи є альтернативне рішення.

Перші проєкти, які ми наразі реалізуємо, — це проєкти виживання. Без чого ми не зможемо. У мене є яскравий приклад теплопостачання.

Що вибрати? Електропостачання чи теплопостачання? Теплопостачання потрібно нам 3-4 місяці в місяці, а електропостачання завжди. Є нюанс. Теплопостачання не можна релокувати. А електропостачання може бути здійснено в різних точках, і воно в об’єднаній мережі. А без тепла ми не переживемо зиму. Тому пріоритет очевидний — теплопостачання і з віялові відключеннями для того, щоб хоч якось підзаряджатись, бо ми так виживемо.

Тому перший критерій — виживання. Другий — економічно-соціальна доцільність реалізації проєкту. На рівні уряду проєкти оцінюються Міністерством економіки за самим цим показником, але наразі він не є блокуючим.

Максим Самойлюк: Як розрахувати, скільки людей користуватимуться такою послугою, якщо зараз ми об’єктивно можемо знати в моменті, скільки живе людей в тій чи іншій громаді, але в умовах воєнного часу ми не можемо бути певними, що через рік якусь громаду не покине частина мешканців через посилення обстрілів, або в іншу громаду навпаки не приїде більше біженців. Як зараз це реально можна збалансувати і визначити? 

Марина Денисюк: Насправді, це наша реальність. І важко відповісти на це питання, як розрахувати, особливо для прифронтових регіонів. Для мене тут, напевно, головне — це знову ж стратегія.

Тобто, якщо ми все ж таки візьмемо якісь припущення, припущення безпекові, без єдиного розуміння безпеки в громаді, на жаль, ми сильно прогнозувати не можемо. Нам треба вижити. Але це стосується, скажімо так, прифронтових громад, регіонів, які дійсно живуть в іншій реальності, де прогнозування майже неможливе. Там треба тільки виживати і максимально зберігати економічну активність.

Все, що стосується інших громад, давайте говорити про стратегію. На початку 2022-2023 року були опитування наших переміщених осіб, наших людей в Європі, в світі, які умови їм потрібні, щоб повернутися.

Найголовніша умова — це робота. Тому, коли ми кажемо про стратегію розвитку регіону, ми в першу чергу повинні говорити про робочі місця. Якщо громада планує свою школу, лікарню і так далі, повернемося до ПДФО, повернемося до податкових надходжень, бюджет, він теж планує свої витрати відповідно до кількості мешканців і потенційної народжуваності, якщо ми кажемо про дитячі садки, школи тощо.

І тоді ми говоримо про те, що ми створимо додаткові робочі місця, ми підтримуємо бізнес, ми будемо збирати звернення бізнесу щодо покращення інфраструктури, логістики. І тільки після цього ми розуміємо, що створення Х робочих місць в нашому регіоні дозволить нам побудувати нову школу, або модернізувати, збільшити стару школу. І тоді рішення приймається на основі припущення безпеки, і, друге, це збільшення кількості робочих місць.

Просто так люди не їдуть, куди захочуть, вони їдуть за робочими місцями, а потім вже вони, коли мають робоче місце, розглядають соціальні послуги. Це і дитячі садки, лікарні, школи, і вся інфраструктура, яка потрібна в першу чергу батькам, щоби мати змогу бути економічно активним населенням. І інклюзія. В тому числі вони теж повинні це планувати.

Ангеліна Завадецька: Чи є в самій реформі рішення, які ви вважаєте невдалими? Якщо уявити, що всі сумлінно виконують нові правила, але от є щось, що хотіли би ви змінити у підході до відбору і фінансування проєктів? 

Марина Денисюк: Теж моє улюблене питання. Люблю реформи, а ще більше люблю нашу швидкість українську.

Коли все намагаються зробити за один рік, або на вчора, це призводить до якихось об’єктивних помилок, які, як усім людям, також притаманні інституціям. Для мене найкритичнішими моментами зараз є відсутність так званого гейткіпера, або овнершипа  за реформу.

Реформу впроваджують три міністерства. Це Мінфін, Мінекономіки і Мінрегіон наразі. Мінфін захищає бюджет і все, що пов’язане з видатками. Мінекономіки більш сфокусоване на стратегічній рамці, для чого ми це робимо, для економіки, для чого. А Мінрегіон — для допомоги всім громадам, і про те, щоб думати про конкретну громаду, щоб вона не залишилась осторонь цієї реформи, яка покриває не тільки національний рівень, а в тому числі регіональний.

Тому оця ключова роль власника реформи, вона насправді буде сильно впливати на результат. Ми всі пам’ятаємо найуспішнішу реформу в Україні — це реформа децентралізації.

Чому вона була успішна? Тому що був єдиний owner, власник, відповідальний, який впроваджує досі реформу, але вона вважається найуспішнішою. За звітами Світового банку і МВФ, реформи і на сьогоднішній день публічної інвестиції є успішною, але зауваження щодо такого ownership реформи, воно звучить все гучніше.

Другий момент, який мене сильно… ну я вважаю це великою помилкою, що ми відразу не зробили розподілення капітальних видатків і проєктів.

Ми знали про цю проблему ще в пілотній фазі, ще в 2024 році. Це було одне з основних питань між експертами, які починали цю реформу. Що не все є PIM, інакше ми закопаємося в кількості і втратимо якість, що в принципі і сталося. Ми закопалися в кількості.

Треба навчитися. Завдяки всім нашим намаганням, Мінфін прийняв наказ №487 про розподілення й опис, що таке капітальні видатки, що таке інвестиційні проєкти з чіткими чек-лістами, питаннями, щоб це визначити. Сподіваюся, це допоможе.

Є ще в мене дуже точкові питання щодо бюджетних програм та їх реалізації, де можуть одночасно бути як капітальні видатки, так і публічні інвестиційні проєкти. У нас є такі приклади. Це дуже важко з точки зору бюджетного процесу.

В ідеальній реформі публічні інвестиційні проєкти повинні бути тільки публічні інвестиційні, а не капітальні видатки. Це нам ще в цьому році треба доробити, щоб остаточно розуміння і громад, і міністерств, і Мінфіну було однакове, і всі ці бюджетні програми можна було не тільки ініціювати, але і реалізувати.

Максим Самойлюк: А який є приклад, коли капітальні видатки — це не публічна інвестиція?

Марина Денисюк: Наприклад, закупівля меблів у школу.

Максим Самойлюк: Тобто нам не потрібно розробляти інвестиційні проєкти? 

Марина Денисюк: Там, де немає проєкту. Проєкт має свою атрибутику.

Максим Самойлюк: А де ця межа, коли меблі в школі перетворюються на нове крило школи? 

Марина Денисюк: Тоді, коли воно перетворюється в зміну кількісних і якісних показників, коли в нас кількість дітей збільшується, або якість освіти збільшується.

Максим Самойлюк: Але від нових меблів теж збільшується якість освіти? 

Марина Денисюк: Можливо, якщо це масштаб величезний, і воно оформлено проєктом, в якому зазначено поточний стан, що діти не можуть сидіти, погіршується їхнє здоров’я, тому що вони там криво сидять, не можуть знаходитись. Тоді це говорить про якісну зміну, і є ліміт вартісний. Якщо це достатньо дешево, то ні, ми це не будемо в публічний проєкт робити.

Плюс публічний інвестиційний проєкт затратний за часом. Оформити, зібрати команду, щоб прописати всі кейси, щоб проаналізувати технічні рішення. Чи є у придбанні меблів у школі інші технічні рішення? Може парта, може стілець, може в одному кабінеті, може в двох.

Тому все залежить від того, наскільки підійшли до цієї проблеми стратегічно. Чи готові оформити проєкт? Якщо це, і стільці, і електронні якісь дашборди, планшети, ще щось. Ну закупівля планшетів в школі чи це є публічний інвестиційний проєкт? Ні.

Максим Самойлюк: У реформі публічних інвестицій дуже велика роль у системи DREAM. Якщо так дуже-дуже-дуже спрощено сказати, це портал, де можна подивитися по-хорошому всі інвестиційні проєкти громад і взагалі всі в Україні. 

Як ви оцінюєте зараз систему DREAM? Чи вона вже сягла своєї ідеальної точки? Чи вона має якісь недоліки? Якщо я просто, як людина, відкрию DREAM, чи зможу я зрозуміти, що насправді у своїй громаді відбувається за публічними інвестиціями? 

Марина Денисюк: На жаль, вам доведеться декілька разів заходити і зрозуміти. У DREAM є академія, де можна все прочитати попередньо, але це може зайняти більше часу. Але, відповідаючи на ваше питання, по-перше, DREAM — це інструмент, DREAM — це не реформа.

Це просто цифровий інструмент, який дозволяє впроваджувати реформу і робити її ще відкритою достатньо, прозорою для всіх. В них є і сформовані єдині проєкти. Воно є все достатньо на сайті, можна поглянути, можна знайти свою громаду, подивитися свої проєкти.

Але все одно поки що ми маємо, скажімо, відставання від цифровізації всіх нормативно-правових актів, функціонал системи DREAM допрацьовується і повинен буде повністю цифровізувати всю нормативно-правову базу. У нас навіть бували випадки, коли DREAM біг трохи швидше, ніж нормативно-правова база. Це теж не повинно бути.

Хотілося б і вони працюють вже із застосуванням штучного інтелекту, тому що заповнення рядків не є достатнім для якісної оцінки. Тому що треба допомагати максимально і громадам, і людям, експертам, які заповнюють, заповнити правильно, достатньо, якісно, для того, щоб міністерство або їх регіональний і місцевий рівень міг це оцінити.

Приклад мій улюблений — це про екологічний або довкіллєвий кліматичний вплив проєкту. Нічого не впливає. Відповідь класна, але тут треба трохи допомогти. Дати посилання, задати правильне питання.

Отут інтеграція зі штучним інтелектом може DREAM допомогти, зробити все можливе, щоб DREAM допоміг громадам заповнити якісну інформацію.

Максим Самойлюк: А кому тоді це потрібно? Для кого DREAM і навіщо громадам заповнювати якісну інформацію? Хто кінцевий бенефіціар оцієї системи і цього інструменту?

Марина Денисюк: Якщо ми говоримо чисто формально, DREAM координує програму DREAM-міністерство. Зараз через те, що їх два, напевно ще Міністерство інфраструктури як правонаступник об’єднаного Міністерства відновлення, Міністерство розвитку.

Правильно, щоб було б в Мінрегіоні, тому що саме вони спілкуються найбільше з громадами і допомагають користуватися. Але система DREAM є головним інструментом управління публічними інвестиціями. Без нього ми реформу не зможемо впровадити, тому що нам завжди потрібна візуалізація, прозорість, відкритість і можливість обробки великої кількості інформації.

Тому що в ексельках це зробити неможливо, в вордіках теж. Ми йдемо, крокуємо до повної цифровізації для того, щоб всі нормативно-правові акти, які є в реформі, були повністю впроваджені в системі DREAM і вона була постійно доступна кожному — як громаді, так і на центральному рівні.

Ангеліна Завадецька: Чи можна сказати, що зараз конкретно найбільше гальмує впровадження реформи? Яка головна проблема? Ми вже насправді сьогодні проговорили про кілька з них.

Що це може бути? Чи це спроможність громад? Чи це послідовність рішення держави, або це розділення відповідальності? Чи це, наприклад, зручність того ж DREAM? 

Марина Денисюк: Ну зручність DREAM це вже останнє питання, ми вже не будемо говорити. Система в розробці, тому проблеми можуть бути. Я теж з ними стикалася, дуже сильно нервувала, але протягом однієї доби можна все виправити.

Що стосується найголовнішого гальма — це спроможність. Ви абсолютно праві. Це обмежена спроможність на всіх рівнях.

Це не тільки громади. Це і центральні органи виконавчої влади. Це в тому числі Мінфін, всі відділи, не конкретні, які відповідають, а в принципі, щоб всі, хто дотичний до оцінки проєкту, розуміли архітектуру реформи і що їм потрібно зробити.

І друге дуже важливе гальмо, і воно насправді абсолютно рівне до спроможності, — це стратегічна рамка. Тому що, як ми почали з самого початку говорити про реформу, стратегічна рамка критична. Відповідно, як тільки в нас немає секторальної стратегії, це змушує нас вигадувати, чи відповідає проєкт державній пріоритезації, чи ні.

А коли в тебе є стратегія, яка розроблена з чіткими розуміннями, які проєкти, які пріоритети повинні там бути, і є чітка дорожня карта з інвестиційними пріоритетами, тоді ми вже не маємо вигадувати щось. Тому стратегія і обмежена спроможність.

Зі стратегіями краще. У нас на цей рік вже кількість, не пам’ятаю, але близько восьми стратегій повинні бути затверджені до кінця року. Це наш комітмент, це вимога в тому числі наших міжнародних партнерів щодо реформи PIM їх затвердити. Якість ми будемо з вами обговорювати вже на громадських слуханнях по кожній конкретній стратегії.

Ангеліна Завадецька: Переходячи до блоку такого планування, формування проєктів, а от чи може громада, яка найбільше потребує відбудови, програти великому теловому місту суто через те, що гірше підготувала документи? У великого міста сильніша команда, а в меншої громади може бути слабша команда, але зруйнована інфраструктура, буквально бракує людей. 

Марина Денисюк: Абсолютно реальний ризик, який ви назвали. Дійсно, брак спеціалістів може призвести до низької якості проєкту в регіонах.

На жаль, виправити це ніяк неможливо, тільки крім навчання такої команди, або постійного обміну з іншими громадами досвідом для того, щоб такі проєкти робити.

Але ми зараз живемо в дуже складний час, і у нас є як проєкти в прифронтових громадах, так і в центральних, хоча Київ прирівняний знову до прифронтової, через те, що у нас дуже сильно безпекова ситуація змінилася. І це говорить, що в нас буде більша можливість залучати гранти, тому всі громади повинні бути зацікавлені в тому, щоб робити якісний проєкт.

Прифронтовим дуже сильно допомагає завжди уряд, і виділяє субвенції їм для того, щоб вони могли існувати, і навіть не вимагає, бо ми там вже говоримо, ми ж там не про проєкти, ми про виживання. Нам полагодити щось, ми там велике щось не розпочинаємо. Але для того, щоб відбудовувати, треба буде формувати команду експертів, які можуть писати проєкти.

На сьогоднішній момент ми з всіма партнерами домовились, що ми фокусуємо свою грантову підтримку або підтримку міжнародної технічної допомоги в прифронтових громадах, там, де експертність низька, спроможність низька, і відповідно, там можна залучати міжнародну технічну допомогу в якості експертів для того, щоб посилювати якість своїх проєктів.

Максим Самойлюк: Якщо десь в громаді є команда, і ці люди є, але вони недостатньо навчені, вони мають недостатньо знань, як ми можемо зробити так, щоб вони мали ці знання і ці бажані знання були систематичними, а не, і ви про це часто кажете, хаотичне навчання цих людей? 

І в мене тут теж виникає питання, якщо ми все-таки зробили так, щоб ці люди навчились, як нам їх потім не втратити, щоб вони з новими знаннями не пішли кудись працювати, де кращі умови і не в прифронтових громадах? 

Марина Денисюк: Тут ми вже переходимо в мою іншу улюблену тему реформи державного управління, бо як не втратити — мати достойну оплату праці цих людей.

Якщо ми говоримо про те, що кого і як треба навчати, це дійсно дуже тригерна для мене тема хаотичного навчання всіх усьому, без розуміння кого навчаємо, як навчаємо, де зберігаємо ці знання, де фіксуємо цих людей, які проводили навчання, навіть для того, щоб їх залучати на інші проєкти, міністерства.

Коли мені треба знайти людину, яка знає щось про реформу публічних інвестицій, я використовую свою мережу. Тобто це не системний підхід, він не сталий, тому що якщо в мене була б база всіх людей, які пройшли навчання різних з різними проєктами, я хоча би могла використовувати цю базу.

Цим питанням перейнялися і я вже в себе писала на сторінці у Фейсбуці, що у нас є класна ініціатива I_CAN, ми її називаємо національною програмою навчання. Що мені подобається — що там є система, що є в цій програмі системний підхід, критичний вибір викладачів, фіксація інтелектуального права на продукт навчання, перевірка і обов’язковий зворотний зв’язок.

Вони зберігають базу даних і відповідно до людей можна потім повернутися з конкретною пропозицією.

В них є ком’юніті, створене I_CAN і відповідно там ти можеш вже шукати людей. Це дає можливість, якщо в твоєму місці наприклад нема такої оплати, (хоча зараз на місцевому рівні дозволили впровадженню проєктів з міжнародними фінансовими організаціями і донорами брати фінансування, в тому числі людей за рахунок цих проєктів, щоб вимагати від них і знання мови, і знання процедури, це можливість доплати).

А якщо ти переїхав інший регіон — чому ні? І там будеш теж працювати за цією тематикою, можливо, там краща оплата, може це центр, місто і буде краще. Тому питання спочатку навчити якісно, а потім вже використовувати ці ресурси, думати про оплату праці.

Крім I_CAN, ми також в рамках вашого проєкту, з ЦЕС, я попросила — давайте зведемо всю базу даних знань. Все, що є в відкритому доступі, щоб людина, яка хоче і цікавиться цією темою, навіть без конкретних проєктів могла все в одному місці подивитися. І щоб це було якісно. Хоча би.

І ми на Big Recovery Portal створили окремий шар, який якраз про управління державними управління публічними інвестиціями і зібрав всі можливі, поточні, класні програми. У нас є супер-курс саме з напрацювання техніко-економічного обґрунтування з британським посольством. І у нас імплементатором є Pricewaterhouse.

І в них команда, яка проводить теж навчання. Вони відкриті, конкурси набирають і навчають технарів. По більшості.

Як писати, що писати, де брати дані для того, щоб писати, як оцінювати технічні рішення, що це таке. Дуже практичне навчання. Саме там вони обмінялися даними, і тому I_CAN для себе теж цей момент включив і розказує, пояснює як може.

Тому максимально централізувати все навчання. Звісно, регіональні виїзди, практичність, запити. Ми робили аналіз задоволеності навчанням в регіонах і в громадах.

І один із аспектів був, ми вже все наслухалися, ми вже такі розумні, ми все знаємо про публічні інвестиції, можна практично — що мені треба? А є приклад того проєкту?

Або приїдьте до мене, я хочу вам задати всі питання. Тому що я не знаю, як правильно мені бюджетну програму або порядок використання написати під цей проєкт. А що робити, коли ми планували закінчити проєкт, а він не закінчився, як мені його дофінансувати в наступному році? Зірочки почались, як оце по процедурі правильно оформити без якихось каральних методів після.

Ну кожен держслужбовець, він — відповідальна особа і несе відповідальність за свої дії перед законом, тому кожне рішення, яке недостатньо чітко прописано в процедурах, для нього важливо мати чіткі рекомендації, які відповідають нормативно-правовим актам і не порушують закон.

Максим Самойлюк: І наостанок, ми починали розмову з громади, яка жонглює всіма своїми потребами і якій не вистачає коштів на все необхідне. А як правильно вкладати гроші на цю відбудову так, щоб ця громада ставала заможнішою і в ній відкривався новий бізнес, з’являлися робочі місця, ми про це вже говорили сьогодні, і зростали доходи людей.

Марина Денисюк: Мені хочеться відповісти коротко — залучати ресурси. За останнім звітом, який публікувала Київська школа економіки, 97% громад не працюють із залученням ресурсу.

Максим Самойлюк: 97%?!

Марина Денисюк: 97%! Тобто у нас із залученням ресурсу працюють здебільшого великі громади, тобто це великі міста і оточуючі громади.

Для того, щоб стати успішним, я би почала з оптимізації бюджетних витрат і аналізу бюджетів місцевих, наскільки якісно збираються податки, на що ви витрачаєте і навіщо, чи можна це скоротити, оптимізувати, збільшити бюджет розвитку за рахунок отакої оптимізації, а потім залучати ресурс.

Як тільки ви починаєте залучати ресурс, ви можете набагато більше реалізувати. Приклад: у вас є 2 мільярда, 1 мільярд ви можете гривень витрати на залучення ресурсів. Залучення — це про плече. Тобто ти своїми грошами платиш частинку, а більше про цю.