Вікторія Єрмолаєва: За пів року роботи держпідприємства «Державний оператор тилу» (ДОТ) вдалося заощадити 13 мільярдів гривень або 22% від доведеного до агенції бюджету. І це звучить, як дуже велика сума. Яким чином вдалося зекономити такі гроші?
Арсен Жумаділов: Станом на 13 червня ми зекономили вже понад 15 мільярдів гривень, уклавши контракти на суму понад 54 мільярди гривень. Тобто відсоткове співвідношення десь таким і залишається: понад 20% від тих коштів, які доводять нам на закупівлі, ми економимо.
Коштом чого ми економимо? Як правило, це два основних інструменти. Перший — це розширення конкуренції серед спроможних постачальників. Це, як правило, знижує закупівельні ціни. Якщо це базово конкурентний ринок, на якому є багато постачальників, то задача закупника — переконатися в тому, що всі постачальники, які можуть запропонувати якісний товар, можуть взяти участь у тендерах. Вони всі мають розуміти, що це є абсолютно відкриті двері, нема ніяких специфічних, додаткових, неформальних умов та вимог, які потрібно задовольняти. Тобто все те, що людина бачить в електронній системі Prozorro, те і вимагають, нічого більше.
Відповідно, коли є це розуміння, коли є відповідна довіра, то ті постачальники, які ніколи не пробували свої сили (через те, що вони перебували в ілюзії, чи то їх дійсно не допускали на такі тендери), сьогодні масово заходять в наші процедури, закупівлі та розширюють конкуренцію. Відповідно, вони знижують закупівельні ціни.
Другий інструмент наступний. Якщо ми розуміємо, що ринок базово не конкурентний, що там є буквально один-два постачальники, які або закривають всю потребу, або навіть їхньої спроможності не вистачає (тобто умови диктує не покупець, а продавець), то в таких випадках наша задача полягає в тому, щоб якомога уважніше встановити очікувану вартість. Тобто ту ціну, за якою ми готові купувати, з одного боку, і вони, з іншого боку, готові відпускати. Тут уже йдеться про баланс інтересів. Для постачальників це має бути все ще цікаво у сенсі рентабельності. Для нас же це точно має бути таке рішення, де ми розуміємо, що це ефективне використання коштів.
Тут ми дуже уважно аналізуємо ціни попередніх періодів: ми аналізуємо ціни з відкритих джерел, купуємо інформацію, аналітичні дані з закритих баз даних. Ми порівнюємо те, що відбувається на різних товарних ринках, щоб встановити якомога більш виважено усю очікувану вартість. Тому навіть в тих ринках або процедурах, де не така вже велика конкуренція, ціни, за якими ми купуємо, як правило, є нижчими, ніж ціни в попередніх періодах.
Читайте також: Річний контракт на службу в ЗСУ: хто і як може його підписати
Вікторія Єрмолаєва: Куди подінуться ці 15 мільярдів гривень, які вдалося заощадити? Як ми їх використовуємо?
Арсен Жумаділов: Ці гроші, по-перше, йдуть на закриття додаткових потреб Збройних сил України. Тобто вони не повертаються кудись у бюджет, не залишаються нам для використання. Їх спрямовують на те, щоб закупити більше того самого, що ми закупили не до 100%. Відповідно, потреба закривається стовідсотково. Наведу приклад: ми зекономили досить суттєво на речовому забезпеченні. Коштом цієї економії ми довели додаткову потребу у засобах індивідуального захисту, бронежилетах. Таким чином ми їх зараз купуємо набагато більше, ніж попередньо планували.
По-друге: іноді люди кажуть, що ми економимо гроші на забезпеченні ЗСУ, і це не можна робити, тому що вони мають отримувати якісне. Тобто наші закупівельні ціни за одиницю товару є нижчими, ніж ті, які були до того. І люди іноді підозрюють в цьому компроміс по якості, нібито ми не витримуємо якісні параметри. Але у цьому є певна логічна помилка.
Нині ми виставляємо вимоги по якості такі, як були й раніше. А в багатьох випадках наші вимоги є більш жорсткими та суворими, ніж були у попередніх періодах. Відповідно, якщо знижується ціна без компромісу по якості, то цей висновок від людей є хибним.
Немає жодної позиції, яку би ми закуповували, де вимоги по якості стали б нижчими, меншими, вужчими, ніж вони були у попередніх періодах. Навпаки, є низка категорій товарів (харчові продукти, речове забезпечення, паливно-мастильні матеріали), де вимоги по якості є жорсткішими, ніж вони були раніше. А ціни при цьому є нижчими.
Вікторія Єрмолаєва: Найбільше вдалося зекономити за напрямком паливно-мастильних матеріалів. За перші пів року роботи ДОТ — понад 5 мільярдів гривень. Я так розумію, що, може, ця цифра виросла?
Арсен Жумаділов: І ця цифра виросла, і по харчуванню, і по речовому забезпеченню.
Вікторія Єрмолаєва: Ці 5 мільярдів, станом на 6 місяців, це понад 31% економії.
Це, зокрема, завдяки точному встановленню очікуваної вартості. Чи можете ви пояснити, що це означає? Чи можна говорити про те, що раніше, до створення ДОТ, таке точне очікування вартості взагалі не встановлювалося?
Арсен Жумаділов: Що стосується паливно-мастильних матеріалів, то там є дві складові зниження ціни. Перша складова — ми застосували регулювання, яке дозволяє використовувати нульову ставку ПДВ на всі ті паливно-мастильні матеріали, що ми купуємо. На відміну від нас, раніше застосовувалася 20% ставка ПДВ до палива та інших матеріалів, які купували.
Хтось може сказати, що це різні державні кишені, але обидві — державні. Відповідно, нібито немає сенсу в такій економії. Але тут є нюанс: коли сплачуються з бюджетної програми Міністерства оборони 20% ПДВ, то вони йдуть у загальний фонд державного бюджету. Далі має відбутися перерозподіл, тобто ще один законодавчий цикл змін до державного бюджету тощо, щоб перерозподілити й знову ці кошти спрямувати на потреби оборони. Тобто, по-перше, це довше, а, по-друге, не факт, що ці кошти будуть спрямовані саме на потреби оборони. Відповідно, потреби оборони в такому випадку будуть забезпечені на 20% менше, ніж могли б бути, якби застосовувалась нульова ставка.
Тому ми детально вивчили законодавство наприкінці минулого року, коли ми стартували з програмою по паливно-мастильних матеріалах, і визначилися щодо того, що ми точно маємо право застосувати нульову ставку. Це ми й зробили.
Друга складова, як я згадував, це більш уважне встановлення очікуваної вартості шляхом того, що ми дуже глибоко аналізуємо закупівельні ціни — як в динаміці, так і в статиці — щоб точно попасти в ринок, але у найнижчий його сегмент. До того ж це точно має бути цікаво для постачальника.
Ми не можемо встановити очікувану вартість вдвічі нижче, ніж ринок, бо у нас не відбудеться закупівля. І ми зайдемо в наступний закупівельний цикл з тим, що ЗСУ буде чекати, поки у нас все це відбудеться. Тобто, у нас, як правило, немає часу на всі ці вправи, так би мовити. Тому ми точно маємо бути в ринку, але в ринку ми маємо бути в найнижчому ціновому сегменті. І це певна наука, мистецтво.
Є ще одна причина: в деяких випадках ми застосовуємо досить цікаві закупівельні стратегії, коли ми точно розуміємо, що, наприклад, деякі нафтопродукти завозять через певні маршрути в нашу країну. Ми розуміємо, що в певному регіоні, відповідно, є вища концентрація постачальників цього нафтопродукту, ніж в іншому регіоні.
Якщо ми об’єднаємо ці регіони й проторгуємо їх всі разом, то, відповідно, у нас конкуренції не буде, бо буде виходити лише той, хто працює по всіх регіонах. І, навпаки — якщо ми розіб’ємо країну на кілька регіонів або макрорегіонів, і, відповідно, в деяких з них у нас буде кілька постачальників, які між собою реально конкуруватимуть, то саме в тому регіоні у нас буде нижче закупівельна ціна. Тобто, іноді ми застосовуємо так звану регіональну стратегію.
Вікторія Єрмолаєва: Щоб доставляти паливо військовим швидше, ДОТ ще й опрацьовує можливість впровадження рамкових угод. Чи вони вже запрацювали? І що це взагалі таке?
Арсен Жумаділов: Тут важливо не плутати рамкові угоди, які передбачені зараз законодавством про оборонні закупівлі, і ті рамкові угоди, до яких звик бізнес. Бо у бізнесі рамкові угоди — це, як правило, довгострокова угода, за якою фінансові зобов’язання у покупця виникають із заявками за відповідним договором, за відповідною угодою.
У нашому випадку ми говоримо про рамкову угоду як про перший етап кваліфікації постачальників, де всі ті постачальники, які прокваліфіковуються, далі досить швидко будуть заходити в другий етап. Там ми будемо щоразу викидати обсяги на закупівлю, і вони між собою торгуватимуться. Тобто у них буде аукціон, буде конкуренція, і за результатами таких аукціонів ми будемо укладати вже конкретні договори про постачання.
Цей інструмент є досить ефективним. Він уже показав свою ефективність у наших колег в «Агенції оборонних закупівель». Полягає ефективність в тому, що на етап кваліфікації, коли потрібно щось швидко закупити, ми вже не витрачаємо час. Не витрачаємо ні на підготовку оголошення, ні на безпосередньо кваліфікацію постачальників. Так само і для постачальників це зручно, тому що вони щоразу не готують одні й ті документи, щоб прокваліфікуватися на процедуру. Вони вже прокваліфіковані, вже знаходяться в цій рамці. Далі вони лише беруть участь у цінових торгах.
Вікторія Єрмолаєва: Якщо говорити про речове забезпечення, то вдалося значно розширити конкуренцію, залучити до тендерів 24 нових постачальники. Поясніть, будь ласка, що це за компанії, наскільки вони надійні? Як ви загалом відбираєте ці компанії?
Арсен Жумаділов: Це компанії, які раніше, як правило, працювали лише як субпідряді у тих компаній, які вигравали тендери. Тобто була така модель: заходило кілька великих гравців, які традиційно працювали безпосередньо з Міністерством оборони. Це було від 4 до 6 компаній. Вони брали на себе всі обсяги й розкидали їх між тими, хто реально виробляв, субпідрядниками. Тобто останні не працювали напряму із міністерством, а працювали через інші компанії.
Зараз ми розуміємо, що немає сенсу у тому, щоб вони працювали через посередників. Вони можуть напряму запропонувати свої товари. Тому ми застосовуємо такі закупівельні стратегії, щоб реальні виробники могли зайти й запропонувати свої товари. Деякі з цих постачальників досить добре включаються і своєчасно, в повному обсязі, поставляють якісне. Деякі з них, треба визнати, не дуже добре пораються: є питання щодо своєчасності, повноти постачань, якості товарів, які вони намагаються поставити. Звісно, неякісний товар не приймається.
Тобто, якісь постачальники пораються краще, якісь гірше. Але якщо ти спроможний постачальник, якщо у тебе є досвід, якщо ти розумієш цей бізнес, то тобі нічого не заважає зайти напряму в наші закупівлі. Сам цей факт уже створює правильний тиск на інших гравців на цьому ринку. Відповідно, ціни які ми маємо, є, на моє переконання, більш справедливими для нас як для платників податків, ніж були раніше.
Вікторія Єрмолаєва: Якщо говорити про напрямок харчування та продовольчого забезпечення, то були внесені значні зміни до переліку харчових продуктів, які поставляють військовим. Які це зміни? Якщо ми говоримо про економію, то перше питання, яке турбує, — чи не стали гірше та менше харчуватися військові.
Арсен Жумаділов: Що стосується вимог по якості, то, по-перше, дійсно були внесені зміни до каталогу харчових продуктів, який використовують для замовлення в ЗСУ. Цей каталог сьогодні відображає реальні потреби. Туди додатково внесли деякі спеції, крупи. Наприклад, булгур, кус-кус тощо. Думаю, до гастрономічних звичок багатьох українців ці крупи вже давно увійшли. І навпаки, з каталогу виключили ті харчові продукти, які або ніколи не замовляли, або замовляли дуже рідко.
По-друге, до товарів в каталозі оновили описи. Тобто й вимоги до цих товарів були оновлені. Якщо, наприклад, щодо якоїсь продукції дозволяли постачання і першого сорту, і вищого сорту, то станом на сьогодні залишився лише вищий ґатунок. Якщо, наприклад, у вершковому маслі не було заборонене використання рослинних жарів, тобто вміст рослинних жарів не був врегульований, то станом на сьогодні чітко приписано, що їхній вміст у вершковому маслі не допускається.
Відповідно, абсолютно весь каталог на 360 позицій проаналізували на предмет того, чи дійсно ці продукти замовляються, чи потрібно включити якісь інші продукти. Проаналізували також всі описи: чи дійсно є ризик того, що щось буде поставлене неякісне, несмачне, непоживне, але при цьому формально буде відповідати описам. Для того, щоб такої ситуації не було, були змінені відповідні регулювання.
Вікторія Єрмолаєва: А які позиції прибрали?
Арсен Жумаділов: Прибрали осетра, крупу саго, базилік, якщо не помиляюсь, деякі інші позиції.
Вікторія Єрмолаєва: Якщо говорити про великі торгові мережі, чи вдалося залучити їх до тендерів, до постачання харчових продуктів військовим?
Арсен Жумаділов: Що стосується харчування, ми точно відкрили двері для всіх охочих, тих, хто працює в цьому бізнесі, взяти участь у наших закупівлях, у забезпеченні Збройних сил України харчуванням.
Раніше мережі, дистриб’юторські компанії, виробники могли справедливо нарікати на те, що вони, наприклад, не розуміють систему постачання. Або ж вони розуміли, що для них ця система є невиконуваною. І дійсно, та модель постачання, яка була побудована раніше, для реального бізнесу не давала відповідь на всі питання, на які необхідно надати відповідь, щоб порахувати всі свої витрати й запропонувати ціну.
Ми перебудували цю модель таким чином, що будь-який бізнес, який дійсно має бажання спробувати сили в забезпеченні Збройних сил України харчуванням, може і формально, і реально спробувати свої сили, взяти участь у закупівлях. У нас вже є кейс, про який широко проголошував власником цієї компанії Varus. Тобто, була створена спеціалізована компанія Varus для участі у наших закупівлях, у закупівлях інших публічних замовників. Вони запропонували свої послуги, і станом на сьогодні обслуговують одну з областей в сенсі забезпечення ЗСУ харчуванням.
Чи це означає, що у нас змінилися абсолютно всі постачальники, і старі постачальники, які працювали для міністерства, станом на сьогодні не працюють? Ні, не означає. Це означає, що функціонують не тільки вони. Тобто, наша задача, як в речовому забезпеченні, так і в харчуванні, полягала не в тому, щоб поміняти старих на нових, а в тому, щоб відкрити ці ринки для всіх спроможних і охочих. Відповідно, далі має бути реальна конкурентна боротьба, де всі ці компанії на рівних між собою беруть участь у відповідних закупівлях. На мою думку, нам вдалося цього досягти.
Тобто станом на сьогодні є і торговельні мережі, і нові та старі постачальники, які базово працюють по дистриб’юторській моделі. Є й виробники. У нас зараз в одному з лотів виграв консорціум виробників, які об’єднались, щоб взяти на себе певний обсяг і закрити його зусиллями членів такого консорціуму. Там є кілька виробничих компаній, які об’єднались, щоб поставляти харчування для ЗСУ.
Тому, станом на сьогодні, можемо сказати, що ринок відкрився. Я не можу сказати, що це абсолютно ідеальна картина. Є багато нюансів, є багато речей, які ми враховуємо для того, щоб покращувати цю систему. Але вона точно суттєво за змістом відмінна від тієї системи, яка існувала ще пів року тому.
Читайте також: Як Громадська антикорупційна рада вплинула на закупівлі для військових
Вікторія Єрмолаєва: За що зараз критикують «Державний оператор тилу»? Я так розумію, один з тих пунктів, за який можуть критикувати, це робота зі старими постачальниками?
Арсен Жумаділов: Так. Але, якби старі постачальники були в ексклюзивному положенні, якби лише вони працювали, а всі інші не розуміли, як це працює, не хотіли брати участь у закупівлях, не з’являлися на них, не пропонували свої товари, то я з цією критикою погодився б. Але це вже відкрита історія, і ці постачальники на рівних з іншими конкурують.
Вікторія Єрмолаєва: За що ще критикують?
Арсен Жумаділов: Критикують, напевно, часто за те, що фінансова модель, яку ми побудували в нашій роботі, виглядає такою, ніби створює інтерес з нашого боку купувати за дорожчими цінами. Я поясню, в чому суть питання. Та постанова Кабінету Міністрів України, яка врегулювала порядок використання коштів по тих підпрограмах, де ми є відповідальними виконавцями, виписана таким чином, що з тих контрактів, які ми укладаємо, ми маємо 0,4% на утримання нашої організації.
Критики кажуть про те, що у нас є 0,4%, відповідно, ми зацікавлені в тому, щоб щось купити, наприклад, не за мільярд, коли відсоток на утримання буде 4 мільйони, а за 2 мільярди, бо тоді цей відсоток буде складати 8 мільйонів. Але критики чи то не розуміють, чи то удають, що не розуміють: якщо ми купимо будь-що бодай на 50-100 тисяч дорожче, ніж воно є на ринку, ніж воно є у конкурента, ніж воно є в іншій тендерні пропозиції, яку ми розглядаємо, то це питання кримінальної відповідальності за таке рішення. Відповідно, ніхто не збирається купувати щось дорожче, ніж воно є деінде, бо за це буде відповідальність.
Я поясню, чому така модель. Адже якби була інша модель, коли у тебе не встановлений обсяг фінансування на рік, коли ти щороку йдеш до профільного міністерства, до міністерства фінансів й вибиваєш гроші на своє існування, то тоді б щороку, хочеш ти цього, чи не хочеш, доводилося б вступати у політичний процес. У межах цього політичного процесу завжди є дуже багато підводних течій.
Це не дуже легко все відбувається через різні обставини. Навіть не через те, що хтось хоче від тебе якусь корупційну чи неправомірну вигоду й намагається тебе до чогось схилити. Іноді, наприклад, є політична воля максимально спрямовувати кошти на ту чи іншу витрату, на певну статтю державного бюджету. Тоді, відповідно, інші статті бюджету, на утриманні у яких є різні агенції, служби тощо, мають бути урізані на певний відсоток. Відповідно, якщо в тебе не зафіксовано те, в якому обсязі ти фінансуєшся, то щороку ти маєш пройти досить складний шлях, іноді між краплями, щоб тебе не зачепило чиєсь бажання все порізати, зменшити тощо.
Я цей шлях щороку проходив у «Медичних закупівлях України», де я був керівником з 2019 по 2023 роки, де у нас якраз існувала така модель, де не було чітко визначеного відсотка компенсації. Була модель бюджетного утримання. Ця модель бюджетного утримання щороку тебе змушує наприкінці року знаходитись у ситуації абсолютної невизначеності. Щороку в січні, частково в лютому, вона змушує відправляти всіх людей у неоплачувані відпустки. І щороку ти не знаєш, чи потрібно буде тобі, коли люди вертатимуться з цих відпусток, скорочувати штат, щоб вміститись у те фінансування, яке виділили з державного бюджету.
Я йшов на посаду гендиректора ДОТ, щоб розбудувати стійку інституцію. Це має бути така організація, яка працює попри персоналій, які її очолюють, в тому числі й мене, попри персоналій, які працюють у суміжних сферах. Хто б тут не перебував, він має виконувати все те, що й зараз — в контексті й низьких цін, і якісних товарів, і відсутності корупції, і своєчасного забезпечення Збройних Сил України всім тим, що необхідно.
Часто я чую критику саме за 0,4%. Ми орієнтуємося на досвід наших колег на Заході. Є міжнародні закупівельні організації як в межах ООНівських структур, так і окремі національні; є натівська закупівельна агенція. Як правило, закупівельні агенції не беруть менш як 2,5% за свої послуги. Тобто не 0,4, а 2,5%. В середньому вони беруть 5-6%. Є закупівельні агенції, які беруть 10% за свої послуги. Тобто для того, щоб закупити своєчасно, якісно, щоб все було поставлено в повному обсязі, щоб не було корупційних скандалів, уряди країн іноді платять до 10%. Це відбувається, якщо уряди не мають власної спроможності закуповувати це своєчасно, якісно, в повному обсязі, без корупційних скандалів.
Відповідно, нам як державі цікавіше працювати із якимись міжнародними закупівельними агенціями, які будуть брати до 10% за кожен контракт, чи із власною агенцією, яка розбудувала спроможність, яка здатна виконувати набагато ширші функції, аніж просто укладання контрактів, й братиме компенсацію в 0,4%? Я думаю, що набагато цікавішим є другий варіант, аніж перший. Перша модель — коли уряди не спроможні закуповувати самостійно, коли міжнародні партнери не довіряють цим урядам таку функцію, коли ці уряди сильно залежать від зовнішньої допомоги (а це наш випадок, насправді) — притаманна країнам «третього світу».
Вікторія Єрмолаєва: З довірою взагалі складно в цьому питанні, тому що всі корупційні скандали підірвали довіру не тільки наших партнерів, а ще й населення. Мені здається, ДОТ зараз під лупу розглядають, стежать доволі прискіпливо.
Арсен Жумаділов: Хай розглядають і стежать.
Все те, що ми робимо, ми робимо, зашиваючи в фундамент наших процесів поняття нульової толерантності до корупції, поняття доброчесності, відкритості тощо. Міжнародні партнери й наше громадянське суспільство дійсно дуже прискіпливо аналізують все те, що ми робимо. І я можу сказати, що станом на сьогодні ми маємо і розуміння того, що ми робимо, як ми робимо, і довіру до цих процесів.
Вікторія Єрмолаєва: 10 червня Державний оператор тилу повідомив, що уклав договори з постачальниками для забезпечення Збройних сил України харчуванням на друге півріччя. Сума договорів склала понад 17 млрд грн. Середня ціна за комплект склала 109,22 грн. У першому півріччі середня ціна за комплект була 113 гривень. Що таке комплект? Що він містить?
Арсен Жумаділов: Комплект — це харчові продукти, які замовляють за каталогом в певному обсязі. Тобто має бути замовлено не менше як 3,5 тисячі кілокалорій на бійця, і при цьому ціна не має вийти за ціну за комплект на одного бійця. Там є певна математична функція, вона не дуже складна. Начальник продовольчого забезпечення (начпрод) кожної бригади військової частини має подивитись на те, скільки у нього бійців. Далі ціну за комплект по контракту він має помножити на цю кількість бійців і на відповідну кількість днів. Вони, як правило, замовляють на 7 днів. Таким чином вони отримують той обсяг грошей, на які вони можуть замовити різні товари по каталогу. У них є й розцінений каталог, тобто де на кожний з 360 харчових продуктів встановлена ціна, за якою можна замовляти товари. Це досить, з одного боку, непроста вправа, до неї потрібно призвичаїтися. Також треба вміти користуватися деякими ІТ-інструментами, які розгорнуті як на боці Збройних Сил України, так і на нашому боці. Але при цьому всі начпроди вже призвичаїлися, вони вміють це робити, і якихось проблем з цим немає.
Що стосується різноманіття харчування, смакових якостей того, що поставляється. Модель, яка існує станом на сьогодні, тобто харчування за комплектом, за каталогом, дозволяє військовим отримувати смачну і різноманітну їжу, якщо начпрод реально піклується й непокоїться за те, щоб у військових вона була.
Але в закупівлі комплектом за каталогом (саме в закупівельному сенсі) деякі речі ми надалі будемо змінювати. Але змінювати досить обережно. Бо, як показала практика другого і першого кварталу, коли ми маємо швидко змінити систему, яка є досить великою, багатошаровою, то це досить складно, це може мати певні негативні наслідки. Тому зараз ми рухаємось набагато обережніше.
Вікторія Єрмолаєва: Це через виникнення якихось непорозумінь з військовими? Вони не хочуть впровадження?
Арсен Жумаділов: Річ у тім, що у військовій сфері є дуже багато регулювань. Майже кожний крок будь-якої посадової особи у війську зрегульований. Тобто на це є наказ, інструкції, положення, розпорядження тощо. Відповідно, майже кожний крок, коли йдеться про харчування, є зрегульованим. Встановлено, яким чином має робитись заявка, відбуватись приймання, облік, списання; встановлено, хто за що відповідальний, в які строки це робиться. І це, як правило, кілька нормативних актів. У деяких випадках це постанови, в деяких випадках це накази, які юстуються. Тобто це теж досить високий рівень регулювання.
Якщо ж щось не врегульоване, а просто є усталена практика того, як щось робиться, і ти хочеш цю усталену практику змінити, то на це вимагається уже якесь рішення, мало не міністра. Відповідно, суто в сенсі юридичному, це складна система.
А в сенсі організаційному ми говоримо про величезну кількість людей, про величезну кількість структур, в яких ці люди працюють. Відповідно, щоб якусь зміну зреалізувати, впровадити, її треба впровадити на багатьох ланках сотням, іноді тисячам людей, які мають цю зміну зрозуміти. Далі вони мають навчитись працювати по-новому, до цього призвичаїтись, виловити якісь помилки (чи то у своїх діях, чи то у системі, яку пропонують впровадити), виправити їх. І лише тоді ми можемо говорити про те, що певну зміну реалізували.
Відповідно, коли ми говоримо про цей масштаб, то ми точно маємо рухатись до того, щоб наші закупівлі були ще більш прозорими, щоб харчування, яке ми поставляємо, було якісне, доставлялося своєчасно, в повному обсязі.
Вікторія Єрмолаєва: Ну і щоб цей процес не був забюрократизований.
Арсен Жумаділов: Він точно буде забюрократизований, бо це військо. Але це не означає, що воно має і надалі бути забюрократизованим в папері. Ми багато працюємо над тим, щоб ми зацифрували всі складні процеси. Щоб далі, коли ми будемо робити реінжиніринг цих процесів, перебудовувати, перевизначати їх, щоби збільшувати прозорість, керованість, ефективність цих процесів, ми робили це в цифрі. Бо це набагато легше, ніж в папері.
Вікторія Єрмолаєва: А скільки на це потрібно часу?
Арсен Жумаділов: Ми над цим вже працюємо. Це не є чимось, що обмежене в часі.
Ми уже зацифровуємо процес забезпечення харчуванням в частинах від заявки й до приймання. Щоби всі ті кроки, які має виконати військовий, постачальник і ДОТ як замовник, у нас вже були в цифрі. Перші ланки цього процесу ми зацифрували ще в лютому-березні цього року, за підтримки Міністерства оборони України. І зараз ми зацифровуємо весь цей ланцюг. Але цей ланцюг — це не єдиний процес, який відбувається, який має виконуватись при плануванні та реалізації харчування. Їх набагато більше.
Складно сказати, коли ми зацифруємо інші процеси, коли ми дійдемо до того, що у нас все абсолютно буде в цифрі. Ми орієнтуємося, що на кінець цього року у нас буде більшість критичних процесів зацифрована. Щоб нам було набагато легше зробити реінжинірингу, ніж сьогодні.
Читайте також: Найбільший виклик — вичистити «харчову мафію»: журналістка про закупівлі для армії
Вікторія Єрмолаєва: Як буде регулюватися своєчасність або несвоєчасність постачання тих чи інших необхідних речей для Збройних сил України? Міноборони судиться з тими постачальниками, які не змогли виконати своє зобов’язання через минулі блекаути. Тепер ми теж маємо ці ризики — відключення світла. Через відключення світла можуть бути перебої з водопостачанням. Можуть бути обстріли тощо. Чи думали ви над тим, що буде робити ДОТ, якщо через такі форс-мажори постачальник не виконає ті чи інші зобов’язання, і будуть перебої у постачаннях для ЗСУ?
Арсен Жумаділов: У нас в усіх контрактах передбачені форс-мажорні обставини. Тобто саме ті обставини, які безпосередньо впливають на виробника. Це не в цілому війна в країні, а, наприклад, обстріл якоїсь підстанції, лінії електропередач або якихось інших потужностей, які безпосередньо вплинули на виробника.
Ми йдемо на зустріч нашим контрагентам, коли йдеться про такі ситуації, але тут важливо пам’ятати: ми можемо йти на зустріч нашим контрагентам лише тоді, коли вони добросовісно намагаються виконати свій контракт і завчасно або відразу інформують, коли такі обставини настають.
Є й інші ситуації, яких у нас немає, але в теорії можуть бути. І на практиці їх, в цілому, багато, я знаю в інших замовників. Це випадки, коли контрагент має поставити щось, наприклад, по 30 червня, взагалі не інформує про ті чи інші обставини, не виходить на зв’язок або виходить з мінімальною інформацією щодо статусу виконання договору. А потім, коли вже настає 30 червня, він нічого не поставляє й починає обкладатися якимись паперами щодо того, що у нього колись і десь були якісь обставини. І це, як правило, вказує на те, що постачальник і не планував своєчасно виконати обсяг, а лише за фактом намагається виправдити своє невиконання зобов’язань, щоб до нього не застосовували штрафних санкцій. Ми у таких випадках точно штрафні санкції будемо застосовувати, будемо виставляти претензії. Якщо постачальник не готовий по цих претензіях платити, то далі позиватимемось, щоб у судовому порядку стягувати відповідну пеню та штрафи.
Але вищенаведений сценарій для будь-якого постачальника є дуже небажаним. Навіть не через те, що там є судовий збір, який йому доведеться заплатити. А через те, що в таких випадках ми будемо застосовувати оперативно-господарські санкції. І ті компанії, які, не виконавши договір, добровільно не сплатили по претензії, будуть потрапляти в санкційний список і не допускатимуться до кваліфікації в наших закупівлях надалі. Тобто їм буде закритий вхід на цей ринок. Бо це абсолютно безвідповідальна поведінка. А ця поведінка впливає не просто на якісь формальні речі. Вона, як правило, впливає на абсолютно реальну боєздатність наших військових, коли йдеться про їхні незбройні потреби.
Вікторія Єрмолаєва: ДОТ створили для викорінення корупції. І ви повідомляли, що співпрацюєте з Національним агентством з питань запобігання корупції (НАЗК), аби виявляти корупційні ризики. Як оцінюєте станом на сьогодні цю співпрацю? Може, є якісь конкретні результати цієї співпраці, якими можете поділитись?
Арсен Жумаділов: НАЗК є центральним органом у політиці запобігання корупції не тільки формально, але й реально. Тому все те, що стосується нашої антикорупційної політики, програми, ми розробляємо і впроваджуємо у тісні взаємодії із нашими колегами з НАЗК. Ми під’єднуємося до порталу викривачів НАЗК. Все те, що впроваджується НАЗК, ми беремо до реалізації майже миттєво або миттєво.
Що стосується запобігання корупції, то та модель, яку ми будували й в «Медичних закупівлях України», і ДОТ має наступний вигляд. Той, хто відповідає за впровадження антикорупційної політики в нашій організації, є не просто головним або провідним фахівцем з питань уповноваження антикорупційної діяльності. У нас це зреалізовано на директорському рівні. Тобто є директор з управління ризиками, який відповідає в тому числі за впровадження антикорупційної політики. Це підкреслює те, що ми дуже серйозно ставимось до впровадження антикорупційних стандартів.
Сьогодні, всі люди, які приходять до нас в компанію, проходять відповідну перевірку. У нас відбувається регулярне навчання як по зовнішньому, так і по внутрішньому регулюванню того, що стосується антикорупційного законодавства. Те, що саме і як ми впроваджуємо у царині антикорупції у ДОТ, є дуже хорошим стандартом.
Вікторія Єрмолаєва: Ну, і добре, що все в відкритому доступі. Можна проконтролювати діяльність ДОТ і подивитись на ціни. Наприклад, у яку ціну купувались яйця.
«Яйця по 17» — це те, що медіа виносили в заголовки, щоб позначити всі корупційні скандали, які відбувалися у системі закупівель. Тому наостанок запитаю, в яку ціну зараз купують яйця для бійців ЗСУ.
Арсен Жумаділов: Ціна, за якою ми купуємо, точно не вища, ніж в середньому у мережах. Думаю, це, орієнтовно, по 3 гривні за одиницю. Ціни можуть різнитися через те, що у нас є 7 контрагентів з постачання харчування. Відповідно, у кожного контрагента ціна дещо інша. Але, в цілому, приблизно 3 гривні за одиницю.
Читайте також: Деякі закупівлі є дикими під час війни — економіст про витрати бюджетних коштів
Повністю розмову слухайте у доданому аудіофайлі
Чи є секс в армії? Чому потрібні цивільні партнерства? Обговорюємо у новому епізоді «Суворої догани». Read More
В умовах повномасштабної війни рівень домашнього насильства в Україні дуже стрімко зріс. Про це в… Read More
Про роботу бойового медика та евакуацію поранених з лівого берега Херсонщини. Розповідає Олександр Лазоренко на… Read More
Як роспропаганда висвітлювала Мирний саміт у Швейцарії та про що свідчить зустріч Путіна і Кім… Read More
В Україні спека. Як покращити своє самопочуття при +30? В етері Громадського радіо розповідає сімейна лікарка Тетяна Гаращенко. Read More
Свою історію розповідає викрадений росіянами журналіст Володимир Мартинов. Як чоловік пережив ізоляцію та вибрався з… Read More