На роботу ми «приносимо» себе повністю, саме тому виникають конфлікти та сварки — дослідниця

Марина Стародубська: Це дослідження було побудоване таким чином, щоб ми рухалися від великої картини до індивідуального рівня. Від культури і суспільства до команди в компанії та людини особисто.

Неможливо вилікувати в індивідуальному рівні те, що вкорінене на суспільному. Це означає, що ми не можемо викорінити срачі в командах, але можемо мінімізувати їхню кількість і навчити людей як не влазити в такі ситуації або принаймні не роздмухувати їх.

Є світовий тренд, спричинений і змінами після COVID, і проникненню соцмереж, і диджиталізацію економіки. Цей тренд називається «Приносимо на роботу всього себе». Раніше, коли робота була здебільшого фізичною і не було такого проникнення інтернету, всі свої проблеми та вподобання було видно максимум колегам на обіді (умовно). Але на роботі людина розглядалася здебільшого як ресурс. Тепер людина — актив.

Наука з управління людьми (Human resources managеment) говорить про те, що компанія конкурує на двох ринках: товарів і послуг та талантів. Якщо у нас немає талантів, які можуть бути товари та послуги? Якщо людина актив, то нам треба, щоб цей актив працював і не сварився. Оскільки люди зараз приходять на роботу, приносячи туди свої вподобання, життєві царини, складнощі, проблеми, виходить, що вони приносять себе «повністю». Складність цього в тому, що управління людьми на старий манір не має інструментарію, щоб із цим працювати. Явище, з яким ми зараз маємо на роботі справу, називається «наївний ідеалізм».

Цей термін з філософії, але він доволі практичний. Ця світоглядна рамка притаманна суспільствам, як наше. Тим, що є високополяризованим, яке розвивається, де формальні інституції ще не сильно працюють.

Три ознаки наївного реалізму:

• людина вбачає світ тільки через «мій досвід і мої емоції»;
• «якщо людина отримує доступ до певної інформації, то має мати таку ж реакцію як я»;
• «якщо люди не формують таку думку, як у мене, то вони упереджені проти мене конкретно».

---

Слухайте також: Чому українцям та українкам складно домовлятися?

---

Як боротися з конфліктами в команді?

Марина Стародубська: Є кілька порад.

1. Відмовитися від хибного розподілу на «хард скілс» і «софт скілс».

Важливо, щоб працедавці усвідомили, що старорежимний розподіл на фахові навички («хард скілс») та навички взаємодії («софт скілс») — є неправильним. Немає такої професії в сучасному світі, в якій навички взаємодії не актуальні. Ким би ти не працював, ти все одно мусиш результат своєї роботи комусь пояснити, передати, здати, прийняти фідбек. Ти ніколи не працюєш у вакуумі.

2. Впровадити в корпоративну програму розвитку команди обов’язкового набору «софт скілс» (навичок взаємодії). А саме:

— обґрунтована аргументація;

— ідентифікація розв’язання конфліктів;

— стратегія роботи з конфліктами;

— вміння ставити запитання та відповідати на них;

— вміння говорити з групою та перед групою;

— зворотній зв’язок;

— кроскультурна взаємодія;

— ведення організованої та результат-орієнтованої дискусії.

---

Читайте також: «Схильність українців до «срачів» говорить про те, що нам важливий діалог» — дослідниця

---

Повну версію розмови можна прослухати у доданому звуковому файлі

Програма створена у рамках проєкту «Термінова підтримка ЄС для громадянського суспільства», що впроваджується ІСАР Єднання за фінансової підтримки Європейського Союзу. Її зміст є виключною відповідальністю Громадського радіо і не обов’язково відображає позицію Європейського Союзу.

 

При передруку матеріалів з сайту hromadske.radio обов’язково розміщувати гіперпосилання на матеріал та вказувати повну назву ЗМІ — «Громадське радіо». Посилання та назва мають бути розміщені не нижче другого абзацу тексту.

---

Підтримуйте Громадське радіо на Patreon, а також встановлюйте наш додаток:

якщо у вас Android

якщо у вас iOS